inuk

Kini tampaknya makin banyak perusahaan yang berbondong-bondong menggunakan pegawai dengan status oursourcing (alih daya). Dan jenis pekerjaan yang di-alihdayakan juga tak lagi sebatas pekerjaan supporting semacam tenaga sekuriti, OB ataupun tenaga kurir. Kini juga makin banyak pekerjaan back office yang di-outsource-kan, seperti tugas sekretaris, staf payroll, staf accounting dan sejenisnya.

Pertimbangannya tentu saja untuk menghemat cost. Dengan menggunakan tenaga outsourcing, perusahaan tak lagi harus terbebani berbagai “employee benefit cost” yang kadang sangat mahal (bisa sama besarnya dengan gaji dasar karyawan). Sebut misalnya, biaya kesehatan pegawai atau biaya pensiunan pegawai.

Jika menggunakan karyawan permanen, berbagai employee benefit cost semacam itu wajib diberikan oleh perusahaan, dan diam-diam ini bisa menggerus sumber daya finansial perusahaan. Kita masih ingat misalnya, tragedi kebangkrutan perusahaan General Motors. Salah satu sebabnya, biaya kesehatan para pensiunannya lebih besar dibanding keuntungan perusahaan. Dengan kata lain, laba perusahaan habis hanya untuk menanggung beban biaya kesehatan pegawai dan para pensiunannya. Banyak perusahaan BUMN disini yang suatu saat mungkin akan menghadapi problem serupa.

Itulah mengapa pilihan untuk merekrut tenaga outsourcing merupakan salah satu pilihan yang menarik untuk melakukan efisiensi biaya tenaga kerja. Tentu saja, banyak pihak yang protes dengan situasi semacam ini. Sebagian bahkan kemudian mengusulkan agar pemerintah mengeluarkan kebijakan yang melarang atau sangat membatasi kegiatan outsourcing.

Namun barangkali kita mesti hati-hati dengan anjuran semacam itu. Sebab – harap ingat kalimat ini – sejumlah studi menunjukkan kebijakan mengenai tenaga kerja yang terlalu kaku dan rigid dalam jangka panjang justru akan merugikan ekonomi sebuah negeri. Dengan kata lain, peraturan tenaga kerja yang “terlalu” melindungi kepentingan dan hak pekerja acapkali justru menjadi bumerang bagi kemajuan ekonomi bangsa.

Contoh yang peling getir dari pernyataan diatas adalah apa yang terjadi di Perancis dan Spanyol. Di banyak negera Eropa – terutama Perancis – terdapat banyak kebijakan yang sangat memihak kepentingan pegawai (misal di Perancis untuk melakukan PHK karyawan harus melalui ijin dari Perdana Menteri !!). Kenyataannya, angka pengangguran di dua negera itu sangat tinggi. Di Perancis angka pengangguran faktual diperkirakan berada pada angka 20% — sebuah angka menyeramkan dan jauh diatas angka pengangguran di negeri ini. Begitu juga di Spanyol.

Sebabnya sederhana : peraturan tenaga kerja yang kaku dan “terlalu” membela kepentingan pekerjaa ternyata membuat banyak perusahaan takut melakukan rekrutmen dan enggan menjalankan kebijakan ekspansi bisnis. Akibatnya fatal : roda ekonomi bisnis menjadi macet.

Itulah sebabnya sejumlah ahli kebijakan ekonomi menyebut peraturan tenaga kerja yang terlalu kaku (rigid) bisa sangat menguntungkan orang yang saat ini sudah bekerja; namun bisa menjadi ancaman bagi para calon pekerja (adik-adik kita yang akan segera memasuki dunia kerja). Sebabnya ya itu tadi : peraturan tenaga kerja yang tidak fleksibel akan membuat perusahaan enggan melakukan rekrutmen dan investasi baru. Ujungnya : roda ekonomi menjadi tersendat, dan para calon pekerja baru menjadi tidak kunjung menemukan pekerjaan yang diimpikannya.

Melihat fakta diatas, maka kebijakan mengenai outsourcing mungkin akan terus berjalan, bahkan mungkin dengan laju yang kian menggeliat. Jadi harus bagaimana?

Dari sisi pekerja, fenomena outsourcing ini mungkin memang sebuah berita yang sungguh memilukan. Memilih menjadi pegawai dengan status outsourcing memang seperti menggantang masa depan pada sebuah jalan ketidak-pastian yang kelabu.

Namun sekedar menggerutu pada perusahaan atau mengomel tentang kebijakan outsourcing juga hanya buang-buang energi belaka. Sebab mengutuk keadaan hanyalah cermin dari sebuah sikap yang tak mau menerima tanggungjawab penuh akan nasib diri sendiri.

Karena itu jika ada ada diantara Anda yang kebetulan menjadi pegawai outsourcing, kenapa tidak menjalaninya saja dengan penuh ketekunan. Tentu saja sambil terus belajar, menggali pengalaman bekerja, dan senantiasa mengasah kecakapan yang relevan. Lalu suatu saat, ketika ada kesempatan pekerjaan yang lebih menjanjikan, Anda bisa dengan lebih siap bersaing untuk mendapatkannya.

Sekali lagi, pesan yang ingin terus disuarakan adalah ini : we create our own destiny. Menjadi pegawai outsourcing bukanlah sebuah petaka yang menjadi akhir segalanya. Bagi pribadi yang bermental tangguh dan selalu berpikir positif, pengalaman menjadi tenaga outsourcing mungkin justru merupakan jalan yang harus dilalui untuk menapaki kesuksesan di kemudian hari.

Sumber :

http://strategimanajemen.net/

Inovasi kini barangkali telah menjelma menjadi sebuah mantra yang kudu diusung kala sebuah organisasi bisnis hendak terus mengibarkan kejayaannya. Tanpa inovasi, sebuah perusahaan bisa terpeleset dalam ambang kekalahan.

Produk smartphone keluaran Nokia misalnya, siapa mengira bisa begitu cepat terpeleset dalam pasar domestik di tanah air. Inovasi agresif yang telah dilakukan oleh para pesaingnya telah membuat relevansi Nokia menjadi begitu cepat pudar dalam persaingan pasar ponsel yang begitu keras.

Lantas jika inovasi memang telah menjadi begitu penting, dimensi apa yang mesti diracik untuk menopang keberadaannya? Disinilah kita mesti menoleh pada konsep tentang knowledge management. Atau sebuah proses untuk menciptakan, mengelola, dan mengaplikasikan pengetahuan demi tumbuhnya parade inovasi yang membikin para pesaing kehilangan nyali.

Sebelum mendiskusikan secara detil mengenai pentingnya knowledge management dalam mendorong proses inovasi, ada baiknya kita melihat sekilas mengenai dua kategori penting pengetahuan. Yang pertama adalah apa yang disebut sebagai explicit knowledge atau pengetahuan yang bisa dengan mudah dijabarkan dalam rangkaian kata-kata, atau formula dan langsung dapat ditransfer secara lengkap kepada orang lain. Contoh pengetahuan eksplisit adalah seperti buku panduan pemeliharaan mobil atau SOP pelayanan pelanggan.

Jenis yang kedua adalah tacit knowledge atau jenis pengetahuan yang relatif lebih sulit dijabarkan dengan rangkaian kata-kata. Seringkali pengetahuan yang amat mendalam dan menempel dalam otak seseorang tidak terlalu mudah untuk ditiru. Contoh : pengetahuan seorang koki yang dibangun bertahun-tahun melalui pengalaman panjang. Buku resep adalah explicit knowledge yang mudah di-akses dan dipelajari. Pengetahuan koki yang handal adalah tacit knowledge yang tidak begitu mudah ditransfer kepada orang lain.

Tugas knowledge management adalah memastikan bahwa kedua jenis pengetahuan itu – baik yang bersifat explicit ataupun tacit – dapat dipelihara, terus dikembangkan dan kemudian diaplikasikan untuk memenangkan pertempuran dalam arena bisnis.

Sebuah perusahaan yang berhasil menjalankan tugas knowledge management dengan cemerlang biasanya akan mampu melenggang menuju jalan kemenangan inovasi. Sebaliknya, perusahaan yang lamban dalam mengakuisisi pengetahuan mutakhir acap akan tergelincir dalam tebing kekalahan.

Disini kita bisa melihat beragam contoh tentang peran pengetahuan dalam mendorong inovasi yang menjulang. Kisah pil biru yang menggemparkan dengan merk Viagra itu misalnya, diracik oleh pengetahuan cemerlang Pfizer : sederet pengelolaan pengetahuan yang dibangun melalui riset medis yang amat panjang. Atau kisah Teh Botol Sosro, dibentangkan oleh tonggak tacit knowledge para pendirinya tentang bagaimana caranya meracik teh dengan aroma dan rasa yang pas di hati – sehingga apapun makanannya, minumnya selalu teh sosro.

Sebaliknya, karena merasa tidak memiliki pengetahuan yang bagus tentang cara membikin kecap dengan rasa mak nyus, maka Unilever Indonesia “membajak pengetahuan” dengan cara membeli perusahan Kecap Bango.

Kisah akuisisi pengetahuan ini juga terjadi dalam kasus pembelian perusahaan PeopleSoft (software dalam bidang HR) oleh Oracle. Karena merasa tidak memiliki pengetahuan yang kokoh dalam bidang software HR system, Oracle – salah satu penguasa pasar software bisnis selain SAP – memilih melakukan “instant knowledge acquisition” dengan cara mencaplok PeopleSoft.

Sementara, tanpa kecepatan membangun pengetahuan yang terus berkembang, perusahaan bisa tersandung. Dalam pasar smartphone misalnya, masa depan berpihak kepada mereka yang memiliki pengetahuan software yang unggul. Dan sungguh dalam pengetahuan software ponsel ini, Nokia ibarat murid SLTA jika dibanding iPhone atau Google Android (yang level pengetahuannya sudah setara dengan kelas profesor). Itulah kenapa dalam pasar smartphone, Nokia mendadak menjadi pecundang yang hanya bisa termangu menyaksikan ponsel Android terus melesat.

Pesan yang mau disampaikan adalah ini : sebuah knowledge management yang handal hanya bisa tumbuh jika pertama-tama ia dibekali oleh kecakapan dalam menciptakan dan mengakuisisi pengetahuan. Dan seperti yang dicontohkan dalam kasus diatas, dua alternatif cara menciptakan pengetahuan untuk inovasi adalah : 1) membangun sendiri melalui proses research & development yang panjang dan melelahkan (contoh Pfizer) atau 2) melakukan akuisisi pengetahuan (seperti contoh Kecap Bango).

Apapun caranya, terus berusaha mengembangkan pengetahuan demi tumbuhnya inovasi adalah kunci kemenangan bisnis. Jadi sekali lagi, INNOVATE or DIE.

Sumber : http://strategimanajemen.net/

Knowledge-based economy, demikian sebuah kosa kata yang kini makin acap terdengar. Frasa itu secara eksplit juga makin meneguhkan pentingnya makna pengetahuan bagi eksistensi sebuah organisasi – entah itu organisasi bisnis ataupun organisasi publik.

Dalam konteks itulah, kini juga makin mendesak sebuah kebutuhan bagi setiap organisasi untuk membangun apa yang disebut sebagai knowledge management atau manajemen pengetahuan. Knowledge management atau sering disingkat KM sendiri sejatinya dapat diartikan sebagai sebuah tindakan sistematis untuk mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan mendistribusikan segenap jejak pengetahuan yang relevan kepada setiap anggota organisasi tersebut, dengan tujuan meningkatkan daya saing organisasi.

Di Indonesia sendiri, konsep dan aplikasi dari knowledge management ini sudah makin berkembang dengan baik. Bahkan ada sebuah organisasi konsultan, yakni Dunamis (pemegang lisensi Stephen Covey di Indonesia) yang memberikan award tahunan bagi perusahaan di Indonesia yang dianggap terbaik dalam penerapan knowledge management. Award itu disebut MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises), dan tiga pemenang utama untuk tahun 2008 ini adalah Excelkomindo Pratama (XL), Astra International dan Telkom Indonesia.

Lalu langkah apa saja yang mesti dilakukan untuk mengembangkan knowledge management yang tangguh? Berikut tiga tips praktis yang mungkin bisa dirajut guna menata knowledge management yang efektif.

Langkah yang pertama adalah membangun apa yang bisa disebut sebagai Portal Pengetahuan secara internal (intranet knowledge portal). Dalam portal yang bisa diakses oleh setiap anggota perusahaan inilah, disusun beragam folder dan menu pengetahuan yang relevan. Isinya bisa menyangkut artikel-artikel tentang manajemen praktis; paper mengenai dinamika industri bisnis yang digeluti; materi-materi pelatihan internal; ataupun juga berupa paper pengalaman dari karyawan perusahaan tersebut dalam mengerjakan sebuah projek tertentu.

Dulu ketika saya masih bekerja pada sebuah perusahaan konsultan asing, firma saya ini menyediakan sebuah portal pengetahuan yang sangat ekstensif. Salah satu menu favorit kami adalah “lesson learned paper” yang berisikan poin-poin penting apa – baik poin kegagalan ataupun keberhsilan — yang diperoleh ketika rekan-rekan kami mengerjakan projek konsultasi untuk para kliennya di berbagai negara di dunia. Melalui paper ini, “learning curve” kami dapat bergerak dengan cepat lantaran adanya proses saling berbagai pengetahuan dari beragam sumber di beragam tempat.

Lalu, siapa yang mestinya mengelola portal pengetahuan ini? Idealnya mesti ada satu dedicated person yang bertugas mengidentifikasi, mengkodifikasi dan menata beragam sumber pengetahuan yang relevan (sebutannya adalah “knowledge officer”). Orang ini tentu mesti dibantu oleh tim IT untuk menyiapkan infrastruktur database dan portal intranet tersebut.

Langkah praktis kedua adalah dengan mentradisikan semacam pertemuan Knowledge Sharing Session, selama sekitar 2 jam, setidaknya setiap bulan sekali. Sharing session ini bisa dilakukan secara corporate-wide, atau dilakukan per departemen/divisi. Bisa dilakukan dengan mengundang narasumber dari luar atau internal. Materinya bisa berupa pengetahuan manajemen praktis ataupun pengalaman karyawan dalam mengerjakan sebuah tugas/projek. Hasil sharing session ini kemudian juga bisa di-upload ke Portal Pengetahuan, sehingga setiap karyawan bisa mengakses materinya. Knowledge sharing session ini akan sangat bermanfaat dalam menggali dan mendistribusikan potensi pengetahuan yang ada dalam diri setiap karyawan perusahaan.

Langkah praktis ketiga adalah dengan menerbitkan semacam Online Knowledge Buletin. Buletin ini dapat diterbitkan sebulan atau dua bulan sekali, dan berisikan update pengetahuan-pengetahuan mutakhir mengenai manajemen/bisnis ataupun mengenai dinamika industri yang ditekuni oleh perusahaan tersebut (beragam artikel yang ada di blog ini juga sangat cocok menjadi materi buletin itu…..hehehehe). Buletin ini sebaiknya didistribusikan melalui multimedia email (email multimedia maksudnya email yang isinya variatif, penuh warna dan elemen visual lainnya; jadi berbeda dengan email tradisional yang garing dan biasa Anda terima itu). Melalui knowledge buletin ini, pengetahuan setiap karyawan perusahaan Anda bisa terus disegarkan dan ter-upate; jadi tidak lapuk ketinggalan zaman.

Demikianlah tiga langkah praktikal yang mungkin bisa Anda lakukan untuk mulai membangun knowledge management system di kantor/perusahaan Anda. Sebuah tindakan untuk merawat, menyemai dan memupuk benih-benih gagasan setiap insan demi tumbuhnya sebuah taman pengetahuan yang indah nan mencerahkan.

Sumber : http://strategimanajemen.net