inuk

Ketika badai Katrina menghantam dan meluluhlantakkan kota indah New Orleans beberapa tahun silam, segenap jajaran pemerintah AS yang bertanggungjawab menangani bencana mengalami kepanikan dan gagal dalam mengambil tindakan penanggulangan yang responsif.

Namun persis pada momen itu, sejumlah perusahaan besar Amerika bergerak cepat dan serentak memberikan respon. Perusahaan Fedex yang ahli dalam logistik langsung bergerak dan dalam hitungan jam mampu mendistribusikan bantuan bagi jutaan penduduk yang terkena kemalangan. Sementara perusahaan retail raksasa Walmart langsung menginstruksikan jaringan gerainya disekitar kejadian bencana untuk memasok ribuan item bahan makanan secara gratis bagi para korban.

Tanpa banyak cakap, para ahli logistik yang bekerja sebagai karyawan di kedua perusahaan itu bahu membahu menolong ribuan korban yang terjebak dalam badai. Banyak pengamat yang tertegun dengan kecepatan kedua perusahaan itu dalam mengelola logistik dan supply chain bagi daerah bencana. Sebagian yang lain lantas menyebut kisah heroisme mereka dalam tragedi badai Katrina itu sebagai contoh terbaik tentang bagaimana menjalankan disaster management (atau manajemen kebencanaan).

Kini ketika negeri ini diguncang dengan badai tsunami di Mentawai dan abu vulkanik telah meluluhlantakkan kota Jogjakarta, kita mungkin merindukan langkah responsif semacam itu. Tentu saja sejumlah organisasi bisnis (perusahaan) telah melakukan inisiatif untuk membantu bencana itu. Namun sayang sebagian besar tindakannya masih tergolong konvensional dan kuno. Yang paling klise adalah ini : banyak perusahaan (media, bank, perusahaan minyak, dll) yang lalu beramai-ramai membuka dompet bencana untuk menyalurkan bantuan. Bagus juga inisiatif semacam ini, but that’s not enough.

Dalam konteks itulah maka muncul gagasan untuk mengkombinasikan kegiatan Corporate Social Responsibility (atau CSR) dengan inisiatif Disaster Management. CSR kita tahu kini makin menyeruak menjadi tema penting bagi keberlanjutan dunia bisnis. Nah disini kita punya dua inisiatif penting yang mungkin layak ditimbang kala kita mau mensinergikan kegiatan CSR dengan disaster management.

Inisiatif pertama : memasukkan program disaster management yang terpadu sebagai bagian dari program CSR. Kini ditengah beragam program CSR (beasiswa pendidikan, bantuan modal usaha, penghijauan taman kota, dll) nyaris tidak ada satu perusahaan yang memasukkan item mengenai disaster management sebagai salah satu program unggulannya.

Kita membayangkan ada sejumlah perusahaan yang berinisiatif membentuk tim disaster management yang terlatih dengan segenap perangkat pendukunganya; dan sewaktu-waktu dengan cepat akan bergerak ke daerah bencana sebagai bagian dari CSR perusahaan.

Demikianlah misalnya kita membayangkan perusahaan United Tractrors (produsen traktor dan buldozer) mempunyai tim disaster management. Lalu persis ketika desa di Sleman tersapu abu vulkanik, mereka dengan cepat menyiapkan satu tim buldozer lengkap dengan sopirnya yang trampil untuk bergerak menuju lokasi.

Atau kita membayangkan Pertamina mempunyai tim disaster management yang solid sebagai bagian dari CSR. Dan ketika ribuan pengungsi di Cangkringan kekurangan pasokan air, segera ratusan truk tim disaster management Pertamina datang memasok ribuan liter air bersih – lengkap dengan sistem manajemen distribusinya. Tidakkah langkah-langkah seperti ini jauh lebih keren dibanding sekedar membuka dompet bencana?

Inisiatif kedua : perusahaan tidak hanya cukup memberikan donasi uang atau dompet bantuan. Sebagai bagian dari CSR, ada yang lebih penting dari itu, yakni : memberikan bantuan human capital (brain capacity) dan keahlian manajerial. Banyak perusahaan yang mempunyai manajer handal dalam bidang logistik, civil engineering, supply chain dll. Lalu mengapa mereka tidak mengirimkan para manajer terbaiknya terjun ke lokasi, menyiapkan distaster management yang terkoordinasi rapi demi menolong para korban bencana?

Dan persis langkah semacam itulah yang dulu dilakukan oleh Fedex dan Walmart. Detik ketika badai Katrina menyerbu, mereka langsung mengirimkan para manajer terbaiknya dalam bidang logistik ke lokasi bencana; dan membebaskan mereka semua dari rutinitas tugas kantor. Puluhan manajer lainnya juga diberikan cuti gratis dan langsung diminta menjadi sukarelawan untuk total bekerja membantu korban bencana. Ditopang oleh keahlian manajerial dan sistem logistik yang profesional, para manajer ini dengan sigap mampu mengelola bencana dengan sangat rapi dan teratur.

Demikianlah dua inisiatif kunci yang bisa dilakukan untuk mensinergikan kegiatan CSR dengan Disaster Management. Kalau saja inisiatif penting ini dilakukan, mungkin reputasi perusahaan akan menjadi kian harum. Namun ada yang lebih penting lagi : karyawan menjadi sangat bangga bekerja di sebuah perusahaan yang peduli dengan tugas-tugas kemanusiaan yang mulia nan luhur.

Dulu, selepas menunaikan tugasnya yang heroik menyelamatkan korban Katrina, puluhan karyawan Fedex saling berangkulan dan meneteskan air mata. We are proud to be members of Fedex, begitu pekik mereka dengan penuh keharuan. Bangga karena selesai menjalankan tugas kemanusiaan yang di-support penuh olah perusahaanya.

Tidakkah itu merupakan sumber motivasi yang amat kuat untuk membangun SDM yang tangguh dan berhati mulia ?

Sumber : http://strategimanajemen.net/

Demi meningkatkan pengetahuan karyawannya dan mengantisipasi fenomena pembajakan SDM terampil yang dimilikinya, Astra Graphia mengembangkan sistem Knowledge Management. Bagaimana liku-likunya dan apa benefit yang sudah dirasakan?

Sebuah kredo bisnis menyebutkan bahwa salah satu kunci untuk memenangi persaingan adalah kekuatan dari karyawan yang cerdas (knowledge worker). Logikanya, semakin cerdas karyawan di perusahaan, semakin mudah pula perusahaan menghadapi perubahan dan memenangi kompetisi.

Lalu, bagaimana cara meningkatkan pengetahuan karyawan secara efektif dan efisien? Mengirim mereka ke lembaga pelatihan, sekolah, atau seminar agar terjadi peningkatan pengetahuan tampaknya bukan solusi efektif dan efisien jika jumlah karyawannya banyak. Sebab, hal itu akan menelan biaya besar dan butuh waktu yang lama.

Nah, salah satu solusi untuk meningkatkan pengetahuan di lingkungan internal perusahaan adalah dengan menerapkan sistem Knowledge Management (KM). Salah satu perusahaan yang telah menerapkan konsep manajemen pengetahuan adalah PT Astra Graphia (AG). Perusahaan distributor eksklusif dari Xerox ini telah menerapkan KM sejak tahun 2000. Menurut Jusuf D. Salim, CIO AG sekaligus Direktur Sistem & Solusi PT AGIT, ada dua alasan utama yang memungkinkan AG mengadopsi sistem KM. Pertama, sebagai show case, karena Xerox yang dulunya terkenal sebagai copier company harus bertransformasi menjadi document & knowledge management solution provider. “Document is not only a piece of paper. Nilai dokumen terletak pada isinya, contents,” ujar Jusuf.

Jusuf menjelaskan, sejak dulu prinsipal perusahaannya, Xerox, memang terkenal dengan inovasi produknya. Misalnya, pada 1993, Xerox merupakan initial backing untuk Howard Shao dan John Newton, ketika perusahaan pembuat kapal terbang Boeing meminta dibuatkan solusi Electronics Data Management System (EDMS) atau Enterprise Contents Management (ECM) untuk informasi tak terstruktur (unstructured information) mereka. Dari proyek Boeing itulah kemudian lahir produk Documentum dan DocuShare.

Alasan kedua penerapan KM di AG adalah mempercepat arus informasi. Dampak yang diharapkan adalah efisiensi biaya. Ketika itu, Jusuf mengenang, AG mempunyai lebih dari 70 lokasi kantor cabang di Indonesia dengan sekitar 400 teknisi dan analis sistem. Tentunya, para teknisi dan analis sistem ini perlu diberi informasi terkini dari mesin-mesin Xerox yang mereka servis. Sebenarnya, bisa saja informasi itu dikirimkan ke mereka melalui surat elektronik (surel), tetapi untuk mencari kembali informasi akan menjadi masalah. “Karena itu, kami luncurkan DocuShare di intranet Astra Graphia,” ucap Jusuf.

Jusuf berpendapat, KM merupakan gabungan antara strategi bisnis, TI dan manajemen SDM. Nah, sejalan dengan perkembangan pesat TI, pertambahan informasi begitu cepat dan berlimpah. “Tantangannya adalah how to capture our staff knowledge and experiences, dan bagaimana mengelola informasi itu. Ini memerlukan sebuah tool,” Jusuf memberi alasan. “Selain itu, banyak teknisi dan system analyst AG yang dibajak kompetitor. Ini merupakan tantangan. KM is the answer. ”

Tentu saja, pengembangan sistem KM di AG tersebut dilakukan secara bertahap, sejalan dengan perkembangan pemanfaatan TI di AG. “IT is the base infrastructure to have a good KM,” Jusuf menegaskan. Pada 1990, AG sudah mempunyai sistem surel korporat. Padahal, ketika itu masih sedikit perusahaan yang menggunakan surel. Dalam surel ini biasanya ada informasi dalam wujud attachment. Namun, di sini pihak AG menghadapi masalah, yakni bagaimana melacak atau mencari kembali informasi yang ada pada saat diperlukan. Nah, pada 1997 AG memutuskan mengembangkan DocuShare―yang diperkenalkan secara nasional pada tahun 2000.

Selain itu, diperkenalkan juga suatu sistem untuk tim teknisi yang disebut Eureka. Eureka merupakan aplikasi KM dengan kombinasi penggunaan sistem Oracle Database dan web-based DocuShare. Di dalam Eureka terdapat kumpulan “knowledge” para teknisi Xerox sedunia. Melalui Eureka inilah para teknisi Xerox sedunia dapat meng-input penemuan mereka, berbagi pengalaman ataupun cara menangani problem dengan cepat dan, yang tak kalah penting, informasinya dapat dicari dengan mudah.

Saat ini, AG juga mempunyai sistem e-Learning, baik yang menyangkut informasi produk-produk Xerox, software dan hardware, maupun pengetahuan umum seperti IT management, project management, hingga materi-materi yang sangat teknis.

Diakui Jusuf, dalam pengembangan KM ini ada kendala yang dihadapi. Terutama, dari karyawan sebagai pengguna sistem. Pasalnya, sistem hanyalah alat, sedangkan input-nya tetap dari manusia. Jadi, kunci keberhasilan KM ini apakah mereka mau menggunakannya dengan tepat atau tidak.

Maka, lanjut Jusuf, di AG dibuatkan standar: informasi umum/biasa yang lebih dari 1MB dan distribusinya lebih dari lima orang harus dimasukkan ke dalam DocuShare. Dengan begitu, informasi dapat disimpan dan hemat biaya bandwidth. Dan, setiap departemen mempunyai tanggung jawab untuk menyediakan kontennya. Ketika informasi (data) di DocuShare sudah sangat banyak (besar), diperlukan content owner untuk merawat informasi. Untungnya, di dalam DocuShare ada fasilitas untuk meng-update berdasarkan versi data. Guna menyiasati penumpukan informasi, dibuatkan peraturan: informasi yang tidak pernah diakses lagi lebih dari lima tahun akan diarsip.

Lalu, apa benefit yang sudah diperoleh? Melalui pengembangan KM ini, diklaim Jusuf, pihaknya bisa memperoleh beberapa keuntungan. Antara lain: membantu perusahan, terutama dalam hal knowledge retention dan proses edukasi ke karyawan menjadi lebih mudah. Selain itu, AG juga tidak perlu terlalu banyak menyelenggarakan in-class training untuk menambah ilmu. Sebab, kapan dan di mana pun proses pelatihan bisa dilakukan. Juga, jika teknisi atau analis sistem mendapatkan problem yang belum pernah mereka temukan, mereka bisa mencari contoh kasusnya di sistem database. Dengan begitu, pemecahan masalahnya pun lebih cepat. “Tentunya, ini berdampak pada customer satisfaction. Manajemen pun bisa mendapatkan informasi yang lebih akurat untuk analisis dan mengambil keputusan,” ungkapnya.

Menurut Jusuf, ke depan AG akan terus mengadopsi solusi TI sesuai dengan kebutuhan. Termasuk, berencana mengadopsi sistem e-Document. Melalui solusi itu tempat penyimpanan akan lebih hemat, karena pihaknya tidak perlu menyewa gudang untuk menyimpan bukti-bukti transaksi sampai 10 tahun. Sayangnya, Pemerintah Indonesia belum mengenal dan memperbolehkan e-Document sebagai bukti. Padahal, di negara-negara maju seperti Amerika Serikat atau Australia sudah diperbolehkan. “Juga akan membantu pelanggan AG untuk implementasi KM, dari proses pemindahan hard copy hingga konversi data menjadi XML-based text supaya bisa diakses manajemennya. Termasuk merekomendasikan solusi yang tepat bagi pelanggan berdasarkan pengetahuan dan best practice yang telah kami miliki,” Jusuf memaparkan.

Yang jelas, keberadaan KM yang berbasis Web ini sangat dirasakan manfaatnya oleh karyawan AG. Soebandi, misalnya, menilai KM memudahkannya dalam mengakses informasi (pengetahuan), sehingga dapat mempercepat proses pengambilan keputusan. Pasalnya, KM di AG sudah dikembangkan dalam bentuk portal, sehingga bisa memberikan akses kepada setiap karyawan untuk melakukan sharing informasi, baik itu dalam bentuk artikel maupun yang sifatnya lebih formal. “Sebenarnya, manfaat terbesar adanya KM yang baik adalah merangsang tumbuhnya ide dari setiap karyawan, baik itu yang simple maupun yang lebih sophisticated,” ujar Manajer Dukungan Pelanggan AG itu.

Manfaat adanya KM juga diakui Suyanto Tjoeng. Menurut Manajer Global Services – Marketing and Support AG ini, adanya KM memungkinkan karyawan AG menangkap tacit knowledge, berbagi info aktivitas, serta memelihara dan mempercepat penciptaan knowledge. “Kami menggunakan KM tools untuk media komunikasi pemasaran, seperti berbagi info produk, solusi dan case study,” ujar Suyanto.

Implementasi KM yang dilakukan AG ini dinilai praktisi dan pengamat TI Richard Kartawijaya sebagai langkah tepat. Sebab, menurut Richard, keberadaan KM sangat penting, terutama bagi perusahaan besar. Pasalnya, tanpa KM ketahanan perusahaan akan sangat lemah. “Perusahaan-perusahaan besar seharusnya berpikir tentang ketahanan perusahan. Salah satu ketahanan perusahaan adalah menjaga knowledge dalam perusahan itu tidak hilang,” katanya menerangkan.

Menurut Richard, peran TI dalam KM cukup penting, yakni sebagai tulang punggung utama dalam infrastruktur. Pasalnya, transfer pengetahuan dalam sistem KM melalui e-learning. “Aplikasi bukanlah yang paling penting, namun bagaimana KM ini bisa digunakan dan isinya bisa dipakai oleh orang lain.”

Supaya implementasi KM berhasil, menurut Richard, ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan. Pertama, faktor manusianya. Faktor ini sangat menentukan, sebab orang punya kemauan, pemikiran dan motivasi sendiri-sendiri. Jadi, bagaimana bisa memotivasi orang untuk bisa bekerja, menggunakan, dan berbagi informasi dengan yang lain. Kedua, faktor budaya. Ini lebih pada grup atau tim yang saling memengaruhi. Memengaruhi ini sangat penting karena jika pengaruhnya positif dan mendukung KM dan e-learning, perusahaan tersebut akan semakin kuat.

Setelah membaca artikel diatas, ada beberapa hal yang saya analisa. sbb:

• KM sangat diperlukan, dimana suatu perusahaan yang mempunyai turnaround yang tinggi.
• KM diperlukan juga bagi perusahaan supaya intangible dan tangible suatu perusahaan tidak hilang ketika salah satu staffnya resign.

Sumber : http://swa.co.id

Kondisi industri teh saat ini yang stagnan berdampak pada semua pihak yang terkait dengan usaha tersebut, termasuk juga dari segi penghasilan dari teh yang jauh dari memadai, baik bagi petani teh rakyat dan juga pengelola PT Perkebunan Nusantara (PTPN) milik negara. Pada tahun 2003, volume ekspor teh Indonesia mengalami penurunan sebesar 12 persen dari tahun sebelumnya, yang mencapai 100.185 MT menjadi 88.175 MT (ITC, 2004). Dilain pihak, nilai ekspor negara-negara penghasil teh lainnya, yakni Kenya, Cina dan India mengalami peningkatan nilai ekspornya selama periode yang sama. Pertumbuhan ekspor teh Indonesia jauh dibawah pertumbuhan ekspor teh dunia bahkan mengalami pertumbuhan negatif (Suprihatini, 2004).

Jawa Barat menyumbang 60 persen dari produksi teh nasional dan 80 persennya berasal dai teh produksi PT. Perkebunan Nusantara VIII (PTPN VIII). Pada tahun 2002 PTPN VIII mengalami kerugian akibat menurunnya harga teh dunia (Hariyanto, 2002). Kerugian tersebut juga terjadi pada Kebun Teh Gunung Mas sebagai salah satu unit usaha PTPN VIII. Data laporan manajemen Gunung Mas dalam lima tahun terakhir (1998-2002) menunjukkan bahwa usaha agro industri teh hitam yang merupakan produk utama Gunung mas mengalami kerugian. Kerugian yang terjadi disebabkan oleh harga pokok teh kering dan harga jual teh selama periode tersebut mengalami kesenjangan yang cukup besar.

Lemahnya daya saing teh Indonesia disebabkan oleh komposisi produk teh yang diekspor Indonesia kurang mengikuti kebutuhan pasar karena kurangnya informasi tentang mutu spesifik dari tiap negara pengimpor teh membuat teh Indonesia. Mutu teh erat hubungannya berbagai proses produksi, yang melibatkan berbagai pengetahuan dan sumber daya manusia di dalamnya. Pengetahuan-pengetahuan tersebut sebagian besar diperoleh dari pengalaman, dan memerlukan suatu penyebaran informasi mengenai cara yang benar.

Untuk itu, segala bentuk informasi yang penting bagi perusahaan harus dikelola secara sistematis agar informasi tersebut dapat dikembangkan menjadi suatu pengetahuan yang bermanfaat bagi pembuatan keputusan. Saat ini yang berperan dalam kekuatan bersaing tidak hanya tangible assets tetapi juga intangiable assets, termasuk didalamnya aset intelektual yang terdiri dari human capital, struktur capital (sistem) dan konsumen.

Dengan melihat bahwa kekuatan bersaing tidak hanya terbatas pada faktor tangible assets tetapi juga intangiable assets yang dimiliki perusahaan, Masalah di dalam penelitian ini dirumuskan dalam bentuk pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut. (1) Pengetahuan apa saja yang harus diketahui oleh perusahaan, baik dari segi eksternal (konsumen dan pesaing) dan internal (proses) dalam rangka meningkatkan daya saing dalam industri teh, baik dalam pasar global dan lokal ? (2) Aset pengetahuan apa saja yang dimiliki oleh perusahaan saat ini, yang terkandung dalam proses, teknologi informasi dan sumberdaya manusia perusahaan? (3) Bagaimana pemetaan pengetahuan yang ada di perusahaan saat ini? (4) Adakah kesenjangan pengetahuan yang dimiliki perusahaan saat ini dengan pengetahuan yang harus diketahui perusahaan? dan (5) Strategi apakah yang harus dilakukan perusahaan untuk mengelola aset pengetahuannya?

Berdasarkan rumusan masalah tersebut diatas, maka penelitian ini bertujuan untuk (1) Mengidentifikasi aset-aset pengetahuan yang dibutuhkan oleh perusahaan dalam menghadapi persaingan dalam industri teh saat ini dan di masa depan, (2) Mengidentifikasi aset-aset pengetahuan yang dimiliki oleh PPTPN VIII, Gunung Mas yang terkandung dalam proses, teknologi informasi dan sumberdaya manusia, (3)Memetakan alur pengetahuan (knowledge mapping) yang ada dalam perusahaan (4) Menganalisa kesenjangan pengetahuan (knowledge gap) perusahaan dan (5) Merumuskan strategi yang perlu ditempuh oleh perusahaan dalam rangka mengelola aset pengetahuannya.

Penelitian dilakukan menggunakan pendekatan metode deskriptif dalam bentuk studi kasus. Pengumpulan data dilakukan dengan observasi langsung, wawancara dengan pihak eksternal dan pihak internal Perkebunan Gunung Mas, melakukan patok duga dan studi literatur. Pemilihan pihak-pihak yang terlibat tersebut dilakukan secara purposive sampling. Teknik Pengolahan dan Analisis Data menggunakan beberapa pendekatan yaitu, sebaran t-student, K-mapping, Analisa kesenjangan, Analisis Frekuensi Data dan Pendekatan Rule base untuk sistem pakar.

Pengetahuan yang perlu diketahui oleh perusahaan dalam tiga bagian besar yaitu pengetahuan yang terkandung dalam proses (kebun dan proses produksi), pengetahuan konsumen dan pengetahuan mengenai pesaing. Untuk pengetahuan proses, terdiri dari pengtahuan hulu dan hilir. Pengetahuan yang ada di subsistem hulu dibagi menjadi beberapa bagian yakni pengetahuan saat penanaman, pengetahuan untuk tanaman belum menghasilkan dan pengetahuan tanaman menghasilkan. Pengetahuan untuk penanaman antara lain adalah pengetahuan tentang jenis varietas teh, daerah penanaman teh yang berhubungan dengan elevasi (ketinggian dari permukaan laut), bibit tanaman teh, jenis tanah yang cocok digunakan, kemampuan lahan dan pengetahuan mengenai jarak tanaman yang optimal.

Beberapa pengetahuan Tanaman Belum Menghasilkan (TBM) perlu dimiliki oleh perkebunan adalah pemeliharaan dan pemangkasan tanaman, pemberian mulsa, pengendalian Gulma, baik secara secara kultur teknis, mekanis/manual dan kimia, pemupukan dan pembentukan bidang petik. Pengetahuan untuk Tanaman Menghasilkan antara lain adalah pengetahuan tentang jenis pemetikan, jenis Petikan, giliran Petik, hanca petik, penanganan pucuk, pengetahuan mengenai pengendalian hama dan penyakit, pemupukan dan pengendalian gulma. Pada subsistem hilir (pengolahan), pengetahuan yang diperlukan umumnya memiliki standar sesuai dengan proses yang diperlukan. Pengetahuan-pengetahuan yang perlu dimiliki antara lain adalah pengetahuan mengenai proses pelayuan, penggilingan, proses Fermentasi, proses pengeringan, proses Sortasi kering dan pengetahuan mengenai pengemasan Teh.

Untuk faktor ekternal, yakni konsumen dan pesaing, pengetahuan yang perlu dimiliki perusahaan mengenai konsumen, diantaranya adalah mengenai jenis mutu yang diinginkan konsumen, cita rasa yang diinginkan konsumen (organoleptik) dan juga perkembangan produk-produk teh. Mutu yang paling banyak diminta pada lima tahun terakhir adalah mutu jenis Fanning, yang rata-ratanya mencapai 24,26 persen. Berdasarkan hasil analisa kesesuaian mutu yang dihasilkan oleh Perkebunan Gunung Mas dengan permintaan pasar dengan menggunakan uji t-student diperoleh hasil bahwa persentase mutu jenis BP1, PF1, Fanning, D1, D2 dan D3 yang dihasilkan oleh perkebunan Gunung Mas tidak berbeda dengan jenis-jenis mutu yang diminta oleh konsumen. Namun demikian, untuk mutu jenis PD, hasil analisis menunjukkan bahwa persentase mutu jenis PD yang dihasilkan oleh Perkebunan Gunung Mas berbeda dengan persentase mutu yang diminta oleh konsumen. Dapat disimpulkan bahwa dari kesesuaian mutu, Perkebunan Gunung Mas mampu memenuhi keinginan konsumen. Berdasarkan organoleptiknya, terdapat beberapa pasar teh yang memiliki karakteristik yang berbeda.

Berdasarkan perbandingan harga diantara 18 perkebunan-perkebunan penghasil teh jenis CTC, diperoleh hasil bahwa untuk semua jenis mutu perkebunan yang memiliki harga jual tertinggi adalah perkebunan Cibuni, sedangkan pada urutan kedua adalah perkebunan Wonosari, PTPN XII. Perkebunan Gunung Mas sendiri berada pada posisi ke 12 dari 18 perkebunan. Hal tersebut menunjukkan bahwa posisi Perkebunan Gunung Mas masih rendah.

Berdasarkan audit pengetahuan yang ada di Perkebunan Gunung Mas, secara umum perkebunan telah memiliki pengetahuan dalam hal proses (kebun dan pengolahan). Hal tersebut dapat dilihat dari alur pengetahuan yang ada, sebagian besar pengetahuan proses yang diperlukan oleh perusahaan telah dimiliki. Namun demikian, dalam hal pengetahuan mengenai konsumen dan pesaing yang merupakan bagian dari eksternal perusahaan, perkebunan Gunung Mas belum banyak memilikinya. Pengetahuan yang ada di subsistem hilir (pengolahan) sebagian besar merupakan jenis pengetahuan eksplisit, dalam bentuk prosedur-prosedur baku yang dapat dibaca dan menjadi acuan para karyawan di Subsistem tersebut. Dilain pihak, untuk pengetahuan di subsistem hulu, terdapat beberapa pengetahuan yang bersifat tacit, diantaranya adalah pemangkasan, teknik persemaian dan pembentukan bidang petik.

Red Alert Zone terdapat pada subsistem hulu dan pengetahuan mengenai konsumen dan pesaing. Untuk subsistem hulu fokus strategi lebih pada pendekatan sosialisasi melalui proses penyebaran baik secara internalisasi maupun eksternalisasi. Berdasarkan hal tersebut direkomendasikan beberapa hal sebagai berikut. (1) Perusahaan menetapkan waktu khusus untuk berdiskusi antara karyawan mengenai hasil kerja dan bertukar ide antar karyawan, (2)Membuat prosedur operasional baku untuk tiap-tiap pengetahuan yang ada di subsistem hulu disesuaikan dengan kondisi Perkebunan Gunung Mas, (3) Sistem pelatihan dan pendidikan yang berjenjang, dimana karyawan yang mendapatkan pelatihan dan pendidikan diharuskan berbagi pelatihan dengan karyawan lain melalui prosedur baku, (4) Adanya penilaian terhadap pelatihan atau pendidikan yang diberikan kepada karyawan, dimana hal tersebut berpengaruh terhadap reward and punishment, (5) Mengadakan program untuk meningkatkan kemampuan untuk menuangkan pengetahuan tacit karyawan, misalnya penulisan karya tulis dan (6) Dokumen yang telah ditulis, disimpan dalam database perusahaan serta kepemilikan Perpustakaan di Perkebunan Gunung Mas.

Komentar dari saya sbb :

• KM ternyata bisa diterapkan pada semua bentuk perusahaan, dari perusahaan yang berhubungan dengan IT sampai dengan sebuah perusahaan perkebunan.
• Implementasi KM akan berhasil apabila disupport sepenuhnya oleh stakeholder dan shareholder.

Sumber : http://elibrary.mb.ipb.ac.id/

Implementing Knowledge Share

Knowledge Share has currently been implemented in DKM and DPD; process of work and working documents have been integrated into an enterprise content management system called Knowledge Share (Figure 3).

The benefits of implementing Knowledge Share are:

• Easy to use.
• Information available when needed.
• Enhanced customer relations.
• Reduction in costs.
• Reduction of redundant work.

Scope of Knowledge Share at DPD:

• e-Document.
• e-Process:
• Decision-making process.
• Reserve transaction.
• Intervention.
• Submission of reports for board of governors’ meetings.
• Counter-party evaluation.

Scope of Knowledge Share at DKM:

e-Document, e-Process, Submission of reports for board of governors’ meetings.

The implementation of Knowledge Share is primarily applied to core directorates to enhance and shorten the working process and to make the results available to the board of governors. The implementation of the KM system will continue to be ongoing well into the coming years, and attempts have been made to broaden its implementation to include other bank functions such as the banking and payment system.

Enabler

Bank Indonesia has peculiar characteristics that made this KM initiative work: a specific structure and standard operating procedures as well as certain facilities to run these initiatives. Moreover, from the employees’ point of view, there are many ways to describe the kind of people who work at Bank Indonesia. Dr. Goeltom opts for a performance-based approach to describe the character of an employee. A typical feature of a performing employee is consistent performance. The high quality of Bank Indonesia employees lies in their ability to complete the tasks given to them. This often eludes the perception of individuals even when they are working at Bank Indonesia. This quality is often hidden, quietly kept, as if it were not in existence. Implied in this is the untapped potential of the Bank’s workforce. However, it is the bank’s culture of always delivering results that makes this KM Initiative work four years after its inception.

Bank Indonesia is aware that the knowledge of the existence of good or best practices and specified knowledge alone is not enough. Their benefits are limited unless they are transferred and applied or put into practice.

WHAT IS BANK INDONESIA DOING?

• Sharing its experience and knowledge in KM implementation and concepts in particular with universities across the country under the catchword of BIDIK, an Indonesian abbreviation for the sharing of information in universities.
• Encouraging individuals who have been successful in applying KM to provide peer assistance.
• Learning new things regarding approaches adopted by other organizations.
• Extending the network of communities experienced in KM to national and international levels.

LESSONS LEARNED

As a large organization subjected to various levels of bureaucratic influence from the government of Indonesia, Bank Indonesia is confronted with some challenges in making itself into a knowledge-based organization. Even though there have been no major difficulties in terms of introducing information technology, some lessons that have been learned as far as human perspectives are concerned are presented below.

Inviting big elephants to dance is a significant challenge. As the country’s central bank, Bank Indonesia is an organization with no competitor. This means that its employees live in a comfort zone, resistant to change. “Why must we change? This present situation is already so good and smooth. What is change for?”

“Teaching smart people to learn” is perhaps the most accurate phrase to describe the situation in Bank Indonesia. The quality of its human resources is high, and yet this is exactly the reason why it is difficult to ask these intelligent individuals to learn again. And finally, there is another factor that is often encountered in almost every organization: a lack of trust. Somehow this must be dealt with.

Lessons learned in implementing KM at Bank Indonesia are:

• Start small, not with a Big Bang.
• Have a clear vision.
• Have key performance indicators (you will not be able to manage if you are not able to measure).
• Have commitment from top leadership.
• Have a reward and recognition system.
• Reinforce learning and sharing activities and integrate them into the business process.

It has also been learned that KM is not a technology project. It is a “heart” project, for it is about how to find a place for your initiative everyone’s heart and how to instill in everyone a spirit of learning and sharing activities. It justifies the belief that “In the end, it is too early to say that our implementation is a success story; we are embarked on a journey of knowledge management, reaching towards our destiny …”

Ada beberapa point yang bisa diambil pada case diatas sbb :

• BI yang notabene suatu organisasi yang besar ternyata sudah mulai sadar butuh KM.
• Organizational Culture sangat dibutuhkan sekali ketika pertama kali implementasi KM.

Sumber : http://apintalisayon.wordpress.com/km-case-studies/

Setelah setahun menjalankan program Allianz Indonesia Corporate University, kinerja perusahaan asuransi asal Jerman itu meningkat. Untuk pertama kalinya pencapaian premi tembus Rp 4,3 triliun. Apa yang mereka pelajari?

Meski di satu gedung, dulu karyawan Allianz Indonesia tidak saling kenal. Jika bertemu di satu lift pun, mereka tidak bertegur sapa. Ya, hanya mereka yang berada di satu divisi yang bisa saling akrab. Namun, sekarang di lift kantor yang menempati Gedung Summitmas I, Jalan Sudirman, Jakarta, ini canda tawa karyawan Allianz-lah yang paling heboh.

Sekarang karyawan Allianz melebur. Jangankan mereka yang berada di satu departemen, mereka yang berbeda perusahaan di dalam grup itu pun lebih bersahabat. Baik karyawan PT Allianz Life Indonesia/ALI (asuransi jiwa) yang markasnya di lantai 1 maupun karyawan PT Asuransi Allianz Utama Indonesia/AUI (asuransi umum) yang berada di lantai 9 lebih peduli pada teman sejawat dan lingkungan perusahaan.

Ini berkat diterapkannya program Allianz Indonesia Corporate University (AICU).  Menurut Direktur Sumber Daya Manusia (SDM) dan Kepatuhan AUI itu, sejak 2008 Grup Allianz memandang SDM sebagai capital. Sebagai perusahaan asuransi, pengelolaan SDM sangat vital, sehingga manusianya perlu dilibatkan di dalamnya untuk pengembangan mereka.

Apa dan bagaimana AICU? Mursosan menjelaskan, AICU merupakan bentuk program Integrated People Development, sebagai divisi pengembangan SDM yang terintegrasi bagi staf, agen dan mitra bisnis. Management menyebut Allianz Citizen untuk para staf, agen dan mitra bisnis Allianz Grup, kata profesional yang telah 25 tahun menggeluti dunia SDM itu. Dengan AICU, diharapkan terbentuk integrated people development under one strategic umbrella. Pembentukan AICU membutuhkan waktu 6 bulan dan dibantu lembaga PPM di Menteng, Jakarta.

Kegiatan pendidikan dan pelatihan AICU yang diresmikan per Juli 2008 dipilah menjadi tiga akademi: Management Academy (untuk karyawan), Agency Academy (untuk tenaga keagenan) dan Bancassurance Academy (untuk tenaga penjual bancassurance). Sementara, kurikulumnya dibedakan menjadi dua. Pertama, materi umum, yaitu soft skills yang ditujukan untuk semua akademi. Contohnya, Communications Skills, Feedback & Coaching, serta Problem Solving. Kedua, materi khusus, yakni berhubungan dengan peningkatan kompetensi (skill & knowledge) di bidang masing-masing. Misalnya, materi Power Presentation, Product Knowledge & Selling Skills (untuk tenaga penjualan).

Selain itu, ada konsep Learning Culture (budaya pembelajaran). Di sini AICU bermisi menjadikan Allianz Indonesia sebagai organisasi pembelajaran (learning organization) dengan budaya pembelajaran yang kuat. Dipadu dengan program pengembangan diri dan kapabilitas terintegrasi bagi semua orang, maka lahirlah konsep pengajaran dengan metode sharing untuk materi-materi yang ada dengan fasilitator internal yang mendapat predikat Learning Champion (LC).

Siapa saja yang berhak menyandang predikat LC? Jawabannya adalah Allianz Citizen yang telah mengikuti pelatihan sebuah materi, kemudian bersedia mendalami materi itu dan dilatih menjadi fasilitatornya dalam sesi lanjutan Train for The Trainers. Para LC adalah mereka yang telah mengabdikan waktunya setidaknya 8 jam kerja dalam sehari untuk memfasilitasi sebuah materi kepada kelas berisi 30-40 orang. Penerapan konsep ini dimulai pada 1 Januari 2009.

Dengan menjadi LC, orang tersebut otomatis juga menjadi panutan dalam kegiatan sehari-hari. Apabila makin banyak LC, kian banyak orang yang bisa dilatih dan makin banyak pula SDM yang memiliki kompetensi mendalam sekaligus menjadi role model. Pada gilirannya, proses ini akan mendorong peningkatan kompetensi SDM di perusahaan secara menyeluruh dan semakin kuat posisi keunggulan kompetitif perusahaan.

Meski demikian, berdasarkan prestasinya, kategori LC dipilah menjadi tiga: silver, bronze dan gold. Untuk silver minimal memberi pelatihan 24 jam atau selama tiga hari. Untuk naik ke level gold, skor evaluasinya harus 4 (dari skala 5). LC gold ini nantinya wajib membuat artikel apa saja yang sudah disampaikan ke peserta AICU. LC harus ada kesediaan waktu dan engagement dengan training ini.

Pelatihan awal AICU terdiri atas dua kelas. Tiap kelas diikuti 50 peserta calon LC. Dari 50 kandidat, dipilih 10 orang LC. Dalam perkembangannya sekarang, AICU telah memiliki 201 LC, 6.000 peserta Allianz Agency Academy, 4.500 peserta Allianz Bancassurance Academy dan 2.400 peserta Allianz Management Academy.

Untuk pengembangan mentor AICU, selain mengandalkan para LC, juga ada program recognition. mengundang sosok yang dianggap sangat kompeten dan menjadi sumber inspirasi Allianz Citizen sebagai pembicara. Umpamanya, belum lama ini AICU mendatangkan T.P. Rahmat, mantan Presdir PT Astra International Tbk. Para LC ini harus bisa men-train the trainer lho, tutur Mursosan sembari menambahkan, kendala yang dihadapi LC adalah jika ada tugas kantor secara mendadak. Untuk itu, disepakati tiap penugasan kantor mesti mendapat persetujuan orang nomor satu di Allianz agar tidak bentrok dengan tugas karyawan sebagai LC.

Struktur organisasi AICU dipimpin corporate head yang levelnya setingkat general manager dan dibantu oleh 14 staf pendukung. Selain itu, tiap tiga bulan ada steering committee yang terdiri dari pemimpin ketiga akademi Allianz. Sementara gathering untuk para LC dilakukan setahun sekali.

Setelah dijalankan lebih dari setahun, program AICU membuahkan hasil signifikan bagi performa perusahaan dan kemajuan SDM. Untuk SDM, AICU mampu mempererat kolaborasi dan hubungan antarunit atau departemen, meningkatkan rasa kepemilikan di perusahaan, mengatrol kompetensi SDM, dan menggalakkan budaya inovasi. Setelah AICU dijalankan, meski baru awal, kedekatan antardivisi terasa. Karyawan sudah saling kenal.

Karyawan mengakui benefit AICU. Simak pengakuan Agung. Dengan pernah menjadi LC, Agung tertantang untuk terus mengembangkan diri dan tetap menjadi karyawan terbaik.

Carmelita Cassandra berusaha memperkuat rekannya. Dengan AICU, tiap orang berpikir untuk maju. Karena di AICU yang memberikan training teman sendiri, setiap masalah yang ditanyakan dijawab dengan jelas sesuai dengan kondisi nyata di lapangan. Untuk itu, kami tidak sungkan bertanya dan lebih asyik.

Benefit AICU bagi perusahaan adalah tembusnya premi hingga Rp 4,3 triliun. Momen ini menjadi tonggak bersejarah bagi Allianz, lantaran untuk yang pertama kalinya pencapaian premi di atas Rp 4 triliun pada 2009. Bandingkan dengan premi tahun 2008 yang sebesar Rp 3,7 triliun. Selain itu, dengan AICU, perusahaan berhasil membangun budaya pembelajaran yang berkesinambungan melalui metode practice sharing.

Tidak kalah pentingnya, Engagement, sehingga turnover tidak tinggi. Di Industri asuransi umumnya tren turnover 11%-12%, sedangkan Allianz Indonesia justru rendah, yaitu di bawah dua digit, ungkap Mursosan. Peserta pelatihan dan pendidikan AICU juga ia klaim yang terbesar. Alasannya, perusahaan asuransi lain tidak pernah sebanyak ini pesertanya, yakni lebih dari 13 ribu orang. Apalagi, jumlah LC terus bertambah, kini ada 201 orang, dengan 720 kelas.

Boleh jadi pendapat Mursosan benar tentang jumlah peserta pelatihan yang terbesar. Namun, di samping Allianz, beberapa perusahaan asuransi lain pun mempunyai program pengembangan SDM. Sebut saja, Prudential Indonesia yang meresmikan pusat pelatihan PruSales Academy (PSA) pada 2006. Di sini profesionalisme para agen ditingkatkan dengan berbagai modul pelatihan & pengembangan. Misalnya, pelatihan asuransi dasar, pelaksanaan ujian untuk mendapatkan lisensi permanen dari Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia secara elektronik (e-Exam), dan pelatihan financial advisor. Kini, ada 6 cabang PSA, tersebar di Jakarta, Medan dan Bandung. Tidak semua dari 60 ribu agen Prudential mengikuti PSA.

Bagi perusahaan multinasional sekelas Allianz dan Prudential, program corporate university sangat penting. “Ini sudah menjadi sebuah kewajiban, bukan lagi sebuah tantangan, Lilik Agung berkata, Mitra Pengelola High Leap Consulting. Menurut Lilik, dalam kontens Allianz, yang mempunyai ribuan karyawan resmi, ribuan agen dan mitra bisnis, AICU sangat urgen. Apalagi, tingkat persaingan antarperusahaan asuransi begitu ketat. Ditambah lagi, para raksasa asuransi global sedang gencar melakukan merger untuk menghasilkan megaraksasa asuransi. “Persaingan ketat ini hanya bisa dilalui apabila didukung karyawan dan para agen yang memiliki budaya pembelajar. Lagi pula, hidup-mati perusahaan asuransi tergantung pada para agen. Alhasil, para agen ini harus selalu diasah keterampilan sekaligus motivasi mereka untuk menjual dan menggaet konsumen baru. Program ini, menurutnya, sejalan dengan cita-cita Allianz untuk menjadi organisasi pembelajaran. Harapan ini akan terwujud bila proses pembelajaran telah menjadi budaya perusahaan.

Tidak bisa dimungkiri, AICU merupakan duplikasi Allianz di beberapa negara. Mursosan mengakui pengembangan SDM di Jerman melalui Allianz Corporate University (ACU) yang ditujukan untuk internal Allianz dan eksekutif puncak. Sementara di kantor regional Allianz di Singapura ada ACU yang diperuntukkan bagi second layer dari manajemen puncak di Asia dengan program pelatihan kepemimpinan, teknis dan fugsional.

Walaupun begitu, Lilik menilai AICU memiliki sejumlah keunikan. Menurutnya, untuk konteks Indonesia, AICU adalah kemewahan, karena belum banyak perusahaan yang peduli terhadap pengembangan karyawan melalui corporate university. Selain itu, sebagai perusahaan dengan tulang punggung karyawan di luar perusahaan (agen), maka proses pembelajaran menjadi komprehensif, terstruktur, terpola, plus terkait jenjang karier (walaupun status bukan karyawan). Bagi karyawan, AICU akan memberi mereka keleluasaan mengikuti pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan.

Kesuksesan AICU ditentukan dua hal. Pertama, komitmen para pemimpin Allianz (dari level direksi hingga manajer). Kedua, kemampuan menjaga AICU agar tidak terpengaruh proses merger atau akuisisi bila suatu saat hal itu terjadi di tubuh Allianz. Untuk itu, ia menyarankan, AICU dikelola orang-orang yang kompeten. Juga, perlu ditingkatkan pelatih dari luar perusahaan, terutama untuk soft skills. Tak lupa, pelatih selalu memiliki pengetahuan dan kemampuan mengajar yang terbarui. Bahkan, ada kompensasi yang atraktif guna mendorong motivasi para LC mengajar.

Sumber : http://swa.co.id/

MENYIMAK UPAYA TOYOTA DALAM KNOWLEDGE MANAGEMENT

Perubahan Dari Masyarakat Industri Menuju Masyarakat Pengetahuan

Senjata rahasia Toyota yang paling terkenal adalah sistem manufakturnya yang briliann dan tidak orthodoks. Sistem ini diperkenalkan pada pertengahan abad 20 yang dikenal dengan Toyota Production System (TPS). Sistem ini memungkinkan Toyota dapat merespons permintaan pasar yang fluktuatif dan mampu memproduksi model dengan cepat serta keunggulan dalam hal operasional logistik, mudah dipantau dan menjaganya tetap rendah.
Seiring berkembangnya waktu, terjadi perubahan dalam manajemen yang cukup langka yakni perubahan dari masyarakat industri menjadi masyarakat pengetahuan. Ketika masih berada pada tahap masyarakat industri, manajemen memfokuskan pada jalur perakitan, mesin, robot, dan otomasi. Sedangkan masyarakat pengetahuan, yang saat ini dipakai, manajemen fokus pada kecerdasan yang mendalam. Toyota telah membentuk satu model manajemen baru yang sesuai dengan era pengetahuan. Cara yang ditempuh yakni dengan melihat industri otomotif sebagai industri yang dimotori pengetahuan dimana pertumbuhan bukan saja tergantung pada efisiensi operasional melainkan juga pada kemampuan orang dan organisasinya. Model manajemen pengetahuan milik Toyota melakukan pendekatan yang lebih manusiawi bagi produk-produk industri karena lebih menempatkan manusia, bukan mesin, pada titik pusat segalanya. Perusahaan melihat para pekerja pabriknya sebagai pekerja pengetahuan yang mengumpulkan kebijaksanaan pengalaman dari jalur produksi. Perusahaan memahami bahwa menumbuhkan ide dari manapun seperti dari pabrik, kantor dan sebagainya mempunyai arti penting dalam industri yang dimotori pengetahuan.

Sistem Syaraf Toyota – Versi Manusia World Wide Web

Toyota bekerja dengan asumsi bahwa setiap orang mengetahui segalanya karena budaya komunikasinya adalah terbuka dan personal. Informasi mengalir bebas ke atas dan ke bawah hierarki serta menyeberangi fungsi dan level senioritas, meluas hingga ke luar organisasi, yaitu pemasok, customer, dan dealer. Sesuai dengan tradisional khas timur, hubungan personal berarti sangat penting, sehingga dalam dunia Toyota yang sudah berada di era digital sebenarnya masih bersifat analog. Untuk itu dibutuhkan pengembangan keahlian mendengarkan seluruh opini dalam sebuah lingkungan pertukaran yang bebas dan terbuka, serta dalam interaksi empat mata dan hasilnya yaitu akumulasi hubungan dalam satu jaringan yang analog, yang oleh VP eksekutif Yoshimi Inaba dikenal dengan nama ‘Sistem Saraf’.
Seperti sistem saraf pusat di tubuh manusia, sistem saraf Toyota menyebarkan informasi dengan cepat dan simultan ke seluruh bagian organisasi baik organisasi dalam maupun yang beroperasi secara luas di luar negeri. Toyota memandang orang-orangnya sebagai sel sarafnya, sebagai unit structural dan fungsional yang menghasilkan dan menyebarkan sinyal atau denyut elektrokimia untuk bertindak. Orang-orang berperan sebagai neutrontransmiter dari jaringan komunikasinya. Toyota telah menggunakan sistem saraf ini untuk menghindari masalah akibat komunikasi yang buruk yang lazim terjadi di organisasi dengan birokrasi yang besar. Dengan memastikan setiap orang bisa mengetahui segalanya, beragam bagian di Toyota dapat bergerak bersama sebagai satu kesatuan. Dan inilah yang menjadi salah satu keunggulan kompetitif yang dimiliki Toyota.
Sebagai sebuah sistem, Toyota tidak pernah lengkap karena Toyota terus tumbuh dan memproduksi sel saraf baru yang menyebarkan denyut berbeda dalam lingkungan bisnis yang terus berubah. Ada lima karakterisik dalam sistem saraf tersebut:

1. Penyebaran pengetahuan secara terbuka dan meluas
2. Kebebasan untuk menyuarakan opini berlawanan
3. Interaksi empat mata yang kerap terjadi
4. Mengungkap pengetahuan implisit dalam Toyota Way
5. Mekanisme pendukung organisasi yang formal dan informal

Penyebaran Pengetahuan Secara Terbuka dan Meluas

Toyota selalu memberikan nilai tinggi bagi komunikasi terbuka antar karvawan dalam berkolaborasi. Untuk memfasilitasi keja tim, para karyawan didorong untuk terlibat dalam Yokoten yang berarti bentangkan atau buka sisi tepi. Slogan “Mari kita yokoten” kerap terdengar di Toyota. Slogan ini bertujuan untuk mendorong setiap orang berbagi pengetahuan dan keahlian pribadi secara terbuka dengan orang lain. Dengan slogan ini pula maka tercipta suatu komunikasi viral yang menghasilkan penyebaran pengetahuan ke semua arah yang lebih efisien. Organisasi harus bersifat terbuka dan relatif berbentuk datar agar sistem saraf dapat berfungsi dengan baik. Toyota telah menciptakan lingkungan tersebut, terbukda dan datar, dengan menempatkan semua orang bekerja sama dalam satu ruang besar tanpa penyekat. Konsep runag besar disebut dengan nama Obeya. Individu dari kelompok fungsional yang berlainan dalam tim persiapan produksi, seperti teknologi, pengadaan, logistik, produksi dan sebagainya ditempatkan dalam satu ruang besar. Kemudian, untuk memperkuat komunikasi dan kerja tim, maka dipasanglah informasi tentang proyek di dinding obeya yang berfungsi sebagai “ruang informasi” agar semua orang dapat melihatnya. Proses ini disebut dengan mieruka atau visualisasi. Mieruka lebih efektif dibanding komunikasi terkomputerisasi dalam menjaga agar karyawan tetap mengetahui dan mengikuti perkembangan proyek.

Kebebasan Untuk Menyuarakan Opini Berlawanan

Dalam Organisasi, sebaiknya juga terbuka atas kritik dan kontradiksi agar sistem saraf berfungsi semestinya. Hal ini mengandung maksud bahwa setiap orang bebas menyuarakan opini berlawanan ke manajemen puncak dan kantor pusat. Hal ini membuat satu organisasi di mana tidak seorang pun menyembunyikan kekhawatiran atau persoalan dan dimana diskusi konstruktif berlangsung dengan rutin.
Setiap individu di Toyota diharapkan akan bertindak sesuai dengan apa yang dianggapnya benar. Otoritas, tanggung jawab, dan akuntabilitas tergantung pada orang itu, bukan pada jabatan atau tahun senioritasnya. Inilah sebah warisan budaya dari praktik jidoka yang terkenal di Toyota Production System. Sebagai contoh, seorang karyawan memiliki kekuasaan untuk menarik tali andon, menghentikan jalur perakitan bila melihat sesuatu yang tidak sesuai standar. Seseorang karyawan yang memilih tali itu mendpat kewenangan dari pemahaman mendalam atas standar kualitas. Dan dasar intinya, jika setiap orang berbagi pengetahuan ini, anda dapat mengandalkan banyak orang seperti mereka untuk menarik tali andon berdasarkan alasan dan pengalaman yang tepat.

Interaksi Empat Mata Yang Kerap Terjadi

Walaupun tidak ada hukuman jika operasional lokal mengabaikan saran kantor pusat atau jika bawahan tidak menaati perintah atasan mereka, penolakan untuk mendengar pihak lain adalah pelanggaran yang serius. Sistem saraf Toyota hanya berfungsi jika informasi dari sumber tersedia bagi setiap orang di organisasi, sehingga disini dibutuhkan interaksi empat mata di lapangan. Menurut Yukitoshi Funo, presiden Toyota Motor Sales, USA, hannya orang-orang yang dilapangan yang memiliki informasi yang sesuai dengan fakta lapangan. Orang-orang di atas mungkin visioner, tetapi mereka yang di bawah yang memiliki informasi aktual tentang apa yang dapat atau apa yang tidak dapat dilakukan.
Para manajer di Toyota jarang mencapai posisi senior tanpa mendapat dan menyerap kehalian mendengarkan sepenuhnya atas apa yang ingin dikatakan karyawan, serta terus bertanya dan menyelidiki untuk memperoleh cara yang lebih baik. Para manajer di Toyota juga jarang mencapai posisi senior jikalau mereka adalah tipe-tipe pengkhotbah. Berkat kebijakan ini, hanya sedikit persaingan antarpribadi di Toyota untuk jenis yang eksis dimana orang-orang berebut posisi untuk mendapat pekerjaan yang mereka inginkan.

Membuat Pengetahuan Laten Menjadi Eksplisit: The Toyota Way 2001

Elemen aktif berikutnya adalah praktik mengubah pengetahuan empiris yang mendalam dan tertutup (pengetahuan laten) menjadi bentuk eksplisit guna memperluas penyebaran di organisasi dengan cara menulis atau melisankan pengetahuan yang telah mereka wujudkan (pengetahuan mendalam berdasarkan pengalaman). Toyota, dibawah kepimipinan Fujio Cho, memulai inisiatif untuk menuliskan kebijaksanaan para pendiri yang telah diwariskan secara lisan ke beberapa generasi. Semua perkataan dan anekdot dikumpulkan dan dievaluasi untuk membentuk satu set nilai, keyakinan, prinsip, wawasan, dan instuisi bagi perusahaan. Dalam prosesnya terdapat 2 nilai inti sebagai pilar Toyota yakni perbaikan berkelanjutan (kaizen) dan menghargai orang. Lalu penjabarannya dituliskan dalam sebuah dokumentasi dengan judul The Toyota Way 2001 atau lebih dikenal dengan nama the green book. Pertumbuhan dan keragaman operasional luar negeri telah memicu Fujio Cho untuk merefleksikan kebijaksanaan sesepuh perusahaan dan memikirkan cara untuk menyebarkan pengetahuan mereka di lingkungan baru guna membantu mereka melaksanakan operasional tersebut sehingga The Toyota Way pun akan berkembang seiring perjalanan waktu sehingga The Toyota Way akan direvisi bila perlu di masa depan.
Publikasi The Green Book juga diikuti oleh The Toyota Way ins Sales dan Marketing yang dikenal sebagi Silver Book. Silver Book merupakan dokumentasi filosofi para pendiri perusahaan yang terkait khusus dengan operasional penjualan dan pemasaran. Silver Book ini lalu dikirim ke semua distributor pada Oktober 2002.
Menuangkan kebijaksanaan para pendiri ke atas kertas adalah langkah pertama dalam proses konversi pengetahuan. Langkah selanjutnya (yang lebih penting) adalah bagaimana menyebarkan hal itu ke penjuru organisasi dan diterapkan dalam cara yang dapat diterima sebagai pengetahuan berwujud yang bisa dipahami secara implisit.

Mekanisme Pendukung Formal dan Informal

Mekanisme pendukukng formal dan informal telah dibentuk di dalam suatu organisasi dengan tujuan untuk ikut menopang fungsi efektifitas sistem saraf. Ada 2 lembaga yang berperan yaitu pertama Toyota Institute yang berguna membentuk pemimpin dan manajer madya global yang ditanamkan nilai Toyota way, dan kedua Global Knowledge Center yang bertugas untuk menyebarkan The Toyota Way in Sales and Marketing. Kedua lembaga tersebut merupakan mekanisme formal pendukung sistem saraf yang memnungkinkan setiap orang mengetahui segalanya. Selain mekanisme formal, juga didukung dengan informal dengan mendorong para karyawan untuk bergabung ke beragam kelompok yang terorganisir misalnya berdasarkan fungsi khusus, tahun angkatan, latar belakang pendidikan, tempat lahir, lever manajerial, jenis tugas di pabrik, lokasi pabrik, keahlian, olahraga dan hobby, dan induk organisasi lainnya. Adalah lazim seorang karyawan Toyota di Jepang menjadi anggota kelompok informal ini. Seoran pensiunan pekerja pabrik telah mengingat bagaimana ia berhasil membangun jaringan vertical, horizontal, bahkan diagonal melalui kelompok-kelompok informal seperti itu. Dengan melibatkan kedalam kelompok informal maka dapat terjalin suatu persahabatan. Orang-orang jug dapat belajar bagaimana cara berkomunikasi dan bisa mendapat berbagai macam informasi dengan ambil bagian di kelompok ini. Fungsi lainnya semisal jaringan vertical memangkas hierarki organisasi, jaringan horizonzal memperluas kontak anda dengan kelompk yang melakukan pekerjaan yang sama atau berbedai lokasi, dan sebagainya.

Sumber: Extreme Toyota – 2008

1. Latar belakang

Didirikan pada 11 Maret 1960, PT Wijaya Karya (Persero), biasa disebut WIKA, sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah hasil nasionalisasi perusahaan Belanda, Naamloze Vennotschap Technische Handel Maatschappij en Bouwbedrijf Vis en Co disingkat NV Vis en Co.

Berawal dari perusahaan yang bergerak di bidang pekerjaan instalasi, WIKA berkembang menjadi perusahaan yang sehat dengan empat pilar bisnis utama yaitu usaha jasa Konstruksi, Industri, Perdagangan dan Realti.

Di bidang konstruksi, proyek dengan berbagai skala maupun berteknologi baru berhasil diselesaikan, yang meliputi bidang pekerjaan sipil, arsitektur, makanikal, elektrikal, maupun tata lingkungan.

Di bidang industri, WIKA berhasil mengembangkan produk-produk yang sangat kompetitif di pasar. Produk yang berhasil menjadi unggulan WIKA diantaranya berbagai produk beton, konversi energi, komponen otomotif aluminium casting, serta konstruksi baja.

Di bidang perdagangan, sejak tahun 1987 WIKA telah mengekspor berbagai komoditi hasil industri WIKA seperti furniture, tiang beton, pemanas air tenaga surya, konektor dan aksesorisnya serta komponen aluminium casting lainnya ke pasar Malaysia, Amerika, Belanda, Perancis dan negara Eropa lainnya.

Di bidang realti, WIKA mengembangkan kawasan hunian dengan brand Tamansari yang tersebar diberbagai lokasi di wilayah Indonesia, berupa perumahan berbagai tipe dengan penataan lingkungan yang asri dan nyaman.

WIKA mendorong setiap unit usahanya yang memiliki potensi untuk berkembang lebih pesat dan memberi nilai tambah bagi menjadi unit usaha yang mandiri. Setelah pembentukan WIKA Beton yang pada awalnya adalah Divisi produk beton pada tahun 1997, WIKA melanjutkan pembentukan PT WIIKA In-trade yang awalnya adalah Divisi Industri dan Peradagangan serta PT WIKA Realty yang awalnya adalah Divisi Realti, pada awal tahun 2000.

Keempat pilar bisnis tersebut kini dikelola oleh divisi konstruksi dan 3 anak perusahaan. Dengan demikian setiap unit usaha semakin terfokus pada pengelolaan bidang usahanya, agar suatu saat unit-unit usaha tersebut dapat menunjukkan diferensiasinya dan akhirnya meningkatkan nilai tambah sesuai kondisi lingkungan.

1. Struktur dan framework perusahaan tersebut

(tgg di upload)

Wika mempunyai anak perusahaan:

v  PT Wijaya Karya Beton

• Beroperasi secara komersial : 1997
  Bidang Usaha : Industri Pengecoran Beton

v  PT Wijaya Karya Realty

• Beroperasi secara komersial : 2000
  Bidang Usaha : Realty & Property

v  PT Wijaya Karya Intrade

• Beroperasi secara komersial : 2000
  Bidang Usaha : Industry dan Perdagangan

v  PT Wijaya Karya Insan Pertiwi

• Beroperasi secara komersial : 2008
  Bidang Usaha : Erection dan installation mekanikal elektrika

v  PT Wijaya Karya Bangunan Gedung

(tgg diupload)

Beroperasi secara komersial : 2008
Bidang Usaha : Fasilitas Gedung dan Gedung Hunian

v  PT Wijaya Karya Jabar Power

• Beroperasi secara komersial : 2008
  Bidang Usaha : Sisi Hulu Pertambangan Panas Bumi Gunung Tampomas dan Sisi Hilir Pembangunan Pembangkit Listrik Panas Bumi

model bisnis

WIKA akan terlihat sebagai berikut:

Masing-masing kegiatan pada backward integration, core activities maupun forward integration tersebut dilakukan pada tiga sektor utama, yaitu sektor energi, sektor industry dan sektor infrastruktur.

• Jumlah karyawan

(tgg diupload)

Presentasi latar belakang pendidikan

1. Bagaimana Implementasi “Culture” dari Knowledge management di perusahaan tsb?

Penjelasan dan ramalan perilaku digambarkan secara terstruktur dalam organisasi behavior (OB) yang merupakan konsep atau model dalam terapan keseharian budaya perusahaan di PT. Wijaya Karya (WIKA). Pembelajaran inilah yang oleh WIKA dituangkan dalam keseharian dan juga landasan organisasi dalam rencana jangka panjang yang disebut WIKA STAR 2010. Dua hal utama dalam kaitan strategis, yakni engineering dan people, akan mengawal sampai kapan pun organisasi akan tumbuh. Pencapaian visi organisasi diyakini diperoleh melalui organisasi pembelajaran, brand equity, engineering, dan pengalaman baru dalam pembelajaran nyata di lapangan. Wika juga menerapkan program coaching, Mentoring, counseling

Diagram rencana jangka panjang WIKA:

–          Leadership drives performance excellence: kepemimpinan mendorong kinerja ekselen.

–          Knowledge and competence are our main capital: pengetahuan dan kompetensi adalah aset andalan WIKA.

–          Every activity shall create value: setiap aktivitas harus memberikan nilai tambah.

–          Speed is essence: kecepatan merupakan hal yang sangat essensial.

–          Technology is productivity booster: Teknologi menjadi pendorong aktivitas.

Nilai-Nilai WIKA

• Commitment

Berbuat sesuai kesepakatan dan janji

• Innovation

Selalu mencari sesuatu yang lebih baik

• Balance

Menjaga keseimbangan semua aspek

• Excellence

Memberikan hasil lebih baik

• Relationship

Hubungan kemitraan yang baik untuk para pihak

• Team Work

Sinergi, kerja sama intra dan lintas unit kerja

• Integrity

Keutuhan dan ketulusan yang meliputi keadilan, tanggung jawab, transparansi, dan kejujuran

1. Bagaimana Strategi yang dipakai untuk membangun “Culture” Knowledge?

Direktur SDM dan Pengembangan Wika Tonny Warsono mengatakan, karyawan masa depan adalah karyawan yang mandiri, bisa menentukan pilihannya sendiri dan tidak menunggu petunjuk atasan. menurut Tonny, manajemen Wika memberlakukan budaya paksa-rela. Maksudnya, “memaksa lewat sistem, sehingga nantinya “terpaksa (melakukan sesuai sistem), “bisa (melakukan dengan pemahaman) dan akhirnya menjadi “terbiasa “Sekarang, kami sudah mulai masuk pada tahap terpaksa di mana melakukan segala sesuatu harus sesuai dengan sistem yang ada, Sutjipto mengakui.

Salah satu hal yang kian ditanamkan dengan cara dipaksa adalah penerapan sistem organisasi pembelajar. Lantaran situasi dan kondisi bisnis jasa konstruksi semakin dinamis, apalagi bila mengincar pasar mancanegara, manajemen Wika memaksa karyawannya terus belajar dan memperbaiki diri. Wika sampai membuat simbol khusus yang menunjukkan adanya Sistem KM. Simbol berbentuk dua bintang yang saling bergandengan tangan dengan slogan citra “Sharing Every Day”.

Group level merupakan interaksi kepemimpinan dengan timnya yang merupakan dinamika kelompok dan membentuk kesatuan antarindividu untuk mencapai tujuan tertentu.

Secara konseptual, group level yang dikembangkan di WIKA seperti gambar berikut:

Ada lima tahapan mencapai budaya WIKA, yaitu Dipaksa, Terpaksa, Bisa, Bisa, dan Budaya.

5.   Bagaimana mengembangkan dimensi dan program dari “Culture” Knowledge?

Direktur SDM dan Pengembangan Wika Tonny Warsono mengatakan, ia membentuk Community of Practise (CoP) yang anggotanya terdiri dari karyawan berbagai fungsi dan jabatan. Di sini, ada 24 CoP dengan area minat (interest) yang berbeda-beda. Setiap CoP memiliki smart goal yang ingin dicapai, dan setiap individu bebas memilih area CoP yang diikutinya. Misalnya, ada tiga CoP yang fokus membahas keuangan. Ketiga CoP ini punya nama yang berbeda, seperti F-1 dengan smart goal aplikasi Activity Based Costing di Wika, Sure Plus dengan smart goal pedoman akuntansi serta perpajakan, dan F3 dengan smart goal sistem akuntansi joint operation. Setiap CoP dipimpin seorang team leader yang memiliki jadwal tersendiri dalam mengumpulkan anggotanya. Pada saat pertemuan itulah, proses sharing dan coaching terjadi di antara anggota CoP.

6.   Bagaimana Current Condition saat ini, model apa yg telah dikembangkan saat ini?

Wika membuat KM online, dan menciptakan GM KM untuk memantau perkembangan KM di perusahaan.Wika juga membuat, poster, buletin engineering, Warta Wika, ikut kompetensi dan award, serta mailing list.

7. Apa tantangan yang dihadapi? Apa ada faktor2 penghambat dan bagaimana upaya untuk mengatasinya?

Tantangan terbesar dalam organisasi adalah SDM, oleh karena itu WIKA melakukan penerapan sistem organisasi pembelajar. Salah satunya, berbagi pengalaman. tidaklah mudah membangun budaya berbagi pengalaman di kalangan karyawan. Penyebabnya, antara lain, rasa tidak ingin disaingi dalam mencapai prestasi kerja pribadi. Atau, karakter sang karyawan yang tertutup, tidak berani atau tidak bisa mengungkapkan sesuatu secara lisan kepada rekannya, terlebih dengan atasannya. Untuk itu, ia pun menerapkan sistem “paksa-rela”. Caranya, membentuk Community of Practise (CoP) yang anggotanya terdiri dari karyawan berbagai fungsi dan jabatan. Di sini, ada 24 CoP dengan area minat (interest) yang berbeda-beda. Setiap CoP memiliki smart goal yang ingin dicapai, dan setiap individu bebas memilih area CoP yang diikutinya.

Misalnya, ada tiga CoP yang fokus membahas keuangan. Ketiga CoP ini punya nama yang berbeda, seperti F-1 dengan smart goal aplikasi Activity Based Costing di Wika, Sure Plus dengan smart goal pedoman akuntansi serta perpajakan, dan F3 dengan smart goal sistem akuntansi joint operation. Setiap CoP dipimpin seorang team leader yang memiliki jadwal tersendiri dalam mengumpulkan anggotanya. Pada saat pertemuan itulah, proses sharing dan coaching terjadi di antara anggota CoP.

8.   Apa lesson learn yang didapat? Apa best practice yang telah dicapai?

Manfaat CoP ini dirasakan sekali oleh Meilany, staf Pengembangan dan Sistem Usaha Wika. Salah satunya, kecepatan mempelajari sesuatu dari pengalaman rekan kerja, baik hard skill maupun soft skill. Meilany tergabung dalam CoP yang membahas persoalan SDM. Nama CoP-nya, Tiang, yang memiliki smart goal berupa boostering KM. CoP ini membuatnya dapat lebih mengerti kesulitan yang dialami rekan kerja yang berbeda divisi dan fungsi.

CoP adalah salah satu wadah untuk belajar. Seluruh karyawan dapat pula mengakses KM Online yang disediakan manajemen. Saking seriusnya menerapkan sistem KM, Wika memiliki General Manager KM. Tugasnya, memastikan sistem KM berjalan semestinya ataukah tidak. Termasuk, memfasilitasi ajang CoP dan komunikasi tentang implementasi KM ke seluruh karyawan. Secara struktural, posisi GM KM berada di bawah Direktur SDM dan Pengembangan.

9.  Apa yang ingin dicapai pada masa depan?

Dari sisi bisnis WIKA ingin melebarkan pangsa pasarnya ke ASEAN dan beberapa Timur Tengah dengan mencanangkan WIKA Star.

Tetapi walaupun punya rencana untuk melebarkan pangsa pasar PT WIKA tidak akan meninggalkan bisnis intinya di Indonesia.

10. Apa usulan anda yang terkait dgn konsep Knowledge Management yang menurut anda perlu dan akan diterapkan berdasarkan kasus yang anda tangani?

Usulan kelompok kami, kedepan PT WIKA  menerapkan KM Activities dalam hal ini Customer Knowledge. Alasannya karena ini sesuai dan sejalan dengan tujuan PT WIKA untuk melebarkan sayap ke ASEAN. Dimana dalam hal ini dibutuhkan kemampuan para stakeholder dari PT WIKA supaya bisa menjaring banyak project. Kemampuan itu salah satunya adalah kemampuan untuk melayani costumer.

Perlunya dilakukan pertukaran karyawan dengan perusahaan yang di banchmark oleh WIKA di dalam maupun diluar negeri. Agar karyawan dapat merasakan langsung tentang KM perusahaan yang dibanchmarknya dan perusahaan lain yang di benchmark kedalam WIKA dapat melihat langsung perbedaan antara perusahaannya dengan perusahaan yang dibanchmarknya itu.

11. Dan lain2 hal penting yang perlu dikemukakan?

PT WIKA ternyata adalah group perusahaan yang sudah go public, dimana nilai sahamnya juga termasuk stabil. Dengan go publicnya maka semua pelaporan keuangan dari PT WIKA harus dipublish oleh management.