MENYIMAK UPAYA TOYOTA DALAM KNOWLEDGE MANAGEMENT
Perubahan Dari Masyarakat Industri Menuju Masyarakat Pengetahuan
Senjata rahasia Toyota yang paling terkenal adalah sistem manufakturnya yang briliann dan tidak orthodoks. Sistem ini diperkenalkan pada pertengahan abad 20 yang dikenal dengan Toyota Production System (TPS). Sistem ini memungkinkan Toyota dapat merespons permintaan pasar yang fluktuatif dan mampu memproduksi model dengan cepat serta keunggulan dalam hal operasional logistik, mudah dipantau dan menjaganya tetap rendah.
Seiring berkembangnya waktu, terjadi perubahan dalam manajemen yang cukup langka yakni perubahan dari masyarakat industri menjadi masyarakat pengetahuan. Ketika masih berada pada tahap masyarakat industri, manajemen memfokuskan pada jalur perakitan, mesin, robot, dan otomasi. Sedangkan masyarakat pengetahuan, yang saat ini dipakai, manajemen fokus pada kecerdasan yang mendalam. Toyota telah membentuk satu model manajemen baru yang sesuai dengan era pengetahuan. Cara yang ditempuh yakni dengan melihat industri otomotif sebagai industri yang dimotori pengetahuan dimana pertumbuhan bukan saja tergantung pada efisiensi operasional melainkan juga pada kemampuan orang dan organisasinya. Model manajemen pengetahuan milik Toyota melakukan pendekatan yang lebih manusiawi bagi produk-produk industri karena lebih menempatkan manusia, bukan mesin, pada titik pusat segalanya. Perusahaan melihat para pekerja pabriknya sebagai pekerja pengetahuan yang mengumpulkan kebijaksanaan pengalaman dari jalur produksi. Perusahaan memahami bahwa menumbuhkan ide dari manapun seperti dari pabrik, kantor dan sebagainya mempunyai arti penting dalam industri yang dimotori pengetahuan.
Sistem Syaraf Toyota – Versi Manusia World Wide Web
Toyota bekerja dengan asumsi bahwa setiap orang mengetahui segalanya karena budaya komunikasinya adalah terbuka dan personal. Informasi mengalir bebas ke atas dan ke bawah hierarki serta menyeberangi fungsi dan level senioritas, meluas hingga ke luar organisasi, yaitu pemasok, customer, dan dealer. Sesuai dengan tradisional khas timur, hubungan personal berarti sangat penting, sehingga dalam dunia Toyota yang sudah berada di era digital sebenarnya masih bersifat analog. Untuk itu dibutuhkan pengembangan keahlian mendengarkan seluruh opini dalam sebuah lingkungan pertukaran yang bebas dan terbuka, serta dalam interaksi empat mata dan hasilnya yaitu akumulasi hubungan dalam satu jaringan yang analog, yang oleh VP eksekutif Yoshimi Inaba dikenal dengan nama ‘Sistem Saraf’.
Seperti sistem saraf pusat di tubuh manusia, sistem saraf Toyota menyebarkan informasi dengan cepat dan simultan ke seluruh bagian organisasi baik organisasi dalam maupun yang beroperasi secara luas di luar negeri. Toyota memandang orang-orangnya sebagai sel sarafnya, sebagai unit structural dan fungsional yang menghasilkan dan menyebarkan sinyal atau denyut elektrokimia untuk bertindak. Orang-orang berperan sebagai neutrontransmiter dari jaringan komunikasinya. Toyota telah menggunakan sistem saraf ini untuk menghindari masalah akibat komunikasi yang buruk yang lazim terjadi di organisasi dengan birokrasi yang besar. Dengan memastikan setiap orang bisa mengetahui segalanya, beragam bagian di Toyota dapat bergerak bersama sebagai satu kesatuan. Dan inilah yang menjadi salah satu keunggulan kompetitif yang dimiliki Toyota.
Sebagai sebuah sistem, Toyota tidak pernah lengkap karena Toyota terus tumbuh dan memproduksi sel saraf baru yang menyebarkan denyut berbeda dalam lingkungan bisnis yang terus berubah. Ada lima karakterisik dalam sistem saraf tersebut:
1. Penyebaran pengetahuan secara terbuka dan meluas
2. Kebebasan untuk menyuarakan opini berlawanan
3. Interaksi empat mata yang kerap terjadi
4. Mengungkap pengetahuan implisit dalam Toyota Way
5. Mekanisme pendukung organisasi yang formal dan informal
Penyebaran Pengetahuan Secara Terbuka dan Meluas
Toyota selalu memberikan nilai tinggi bagi komunikasi terbuka antar karvawan dalam berkolaborasi. Untuk memfasilitasi keja tim, para karyawan didorong untuk terlibat dalam Yokoten yang berarti bentangkan atau buka sisi tepi. Slogan “Mari kita yokoten” kerap terdengar di Toyota. Slogan ini bertujuan untuk mendorong setiap orang berbagi pengetahuan dan keahlian pribadi secara terbuka dengan orang lain. Dengan slogan ini pula maka tercipta suatu komunikasi viral yang menghasilkan penyebaran pengetahuan ke semua arah yang lebih efisien. Organisasi harus bersifat terbuka dan relatif berbentuk datar agar sistem saraf dapat berfungsi dengan baik. Toyota telah menciptakan lingkungan tersebut, terbukda dan datar, dengan menempatkan semua orang bekerja sama dalam satu ruang besar tanpa penyekat. Konsep runag besar disebut dengan nama Obeya. Individu dari kelompok fungsional yang berlainan dalam tim persiapan produksi, seperti teknologi, pengadaan, logistik, produksi dan sebagainya ditempatkan dalam satu ruang besar. Kemudian, untuk memperkuat komunikasi dan kerja tim, maka dipasanglah informasi tentang proyek di dinding obeya yang berfungsi sebagai “ruang informasi” agar semua orang dapat melihatnya. Proses ini disebut dengan mieruka atau visualisasi. Mieruka lebih efektif dibanding komunikasi terkomputerisasi dalam menjaga agar karyawan tetap mengetahui dan mengikuti perkembangan proyek.
Kebebasan Untuk Menyuarakan Opini Berlawanan
Dalam Organisasi, sebaiknya juga terbuka atas kritik dan kontradiksi agar sistem saraf berfungsi semestinya. Hal ini mengandung maksud bahwa setiap orang bebas menyuarakan opini berlawanan ke manajemen puncak dan kantor pusat. Hal ini membuat satu organisasi di mana tidak seorang pun menyembunyikan kekhawatiran atau persoalan dan dimana diskusi konstruktif berlangsung dengan rutin.
Setiap individu di Toyota diharapkan akan bertindak sesuai dengan apa yang dianggapnya benar. Otoritas, tanggung jawab, dan akuntabilitas tergantung pada orang itu, bukan pada jabatan atau tahun senioritasnya. Inilah sebah warisan budaya dari praktik jidoka yang terkenal di Toyota Production System. Sebagai contoh, seorang karyawan memiliki kekuasaan untuk menarik tali andon, menghentikan jalur perakitan bila melihat sesuatu yang tidak sesuai standar. Seseorang karyawan yang memilih tali itu mendpat kewenangan dari pemahaman mendalam atas standar kualitas. Dan dasar intinya, jika setiap orang berbagi pengetahuan ini, anda dapat mengandalkan banyak orang seperti mereka untuk menarik tali andon berdasarkan alasan dan pengalaman yang tepat.
Interaksi Empat Mata Yang Kerap Terjadi
Walaupun tidak ada hukuman jika operasional lokal mengabaikan saran kantor pusat atau jika bawahan tidak menaati perintah atasan mereka, penolakan untuk mendengar pihak lain adalah pelanggaran yang serius. Sistem saraf Toyota hanya berfungsi jika informasi dari sumber tersedia bagi setiap orang di organisasi, sehingga disini dibutuhkan interaksi empat mata di lapangan. Menurut Yukitoshi Funo, presiden Toyota Motor Sales, USA, hannya orang-orang yang dilapangan yang memiliki informasi yang sesuai dengan fakta lapangan. Orang-orang di atas mungkin visioner, tetapi mereka yang di bawah yang memiliki informasi aktual tentang apa yang dapat atau apa yang tidak dapat dilakukan.
Para manajer di Toyota jarang mencapai posisi senior tanpa mendapat dan menyerap kehalian mendengarkan sepenuhnya atas apa yang ingin dikatakan karyawan, serta terus bertanya dan menyelidiki untuk memperoleh cara yang lebih baik. Para manajer di Toyota juga jarang mencapai posisi senior jikalau mereka adalah tipe-tipe pengkhotbah. Berkat kebijakan ini, hanya sedikit persaingan antarpribadi di Toyota untuk jenis yang eksis dimana orang-orang berebut posisi untuk mendapat pekerjaan yang mereka inginkan.
Membuat Pengetahuan Laten Menjadi Eksplisit: The Toyota Way 2001
Elemen aktif berikutnya adalah praktik mengubah pengetahuan empiris yang mendalam dan tertutup (pengetahuan laten) menjadi bentuk eksplisit guna memperluas penyebaran di organisasi dengan cara menulis atau melisankan pengetahuan yang telah mereka wujudkan (pengetahuan mendalam berdasarkan pengalaman). Toyota, dibawah kepimipinan Fujio Cho, memulai inisiatif untuk menuliskan kebijaksanaan para pendiri yang telah diwariskan secara lisan ke beberapa generasi. Semua perkataan dan anekdot dikumpulkan dan dievaluasi untuk membentuk satu set nilai, keyakinan, prinsip, wawasan, dan instuisi bagi perusahaan. Dalam prosesnya terdapat 2 nilai inti sebagai pilar Toyota yakni perbaikan berkelanjutan (kaizen) dan menghargai orang. Lalu penjabarannya dituliskan dalam sebuah dokumentasi dengan judul The Toyota Way 2001 atau lebih dikenal dengan nama the green book. Pertumbuhan dan keragaman operasional luar negeri telah memicu Fujio Cho untuk merefleksikan kebijaksanaan sesepuh perusahaan dan memikirkan cara untuk menyebarkan pengetahuan mereka di lingkungan baru guna membantu mereka melaksanakan operasional tersebut sehingga The Toyota Way pun akan berkembang seiring perjalanan waktu sehingga The Toyota Way akan direvisi bila perlu di masa depan.
Publikasi The Green Book juga diikuti oleh The Toyota Way ins Sales dan Marketing yang dikenal sebagi Silver Book. Silver Book merupakan dokumentasi filosofi para pendiri perusahaan yang terkait khusus dengan operasional penjualan dan pemasaran. Silver Book ini lalu dikirim ke semua distributor pada Oktober 2002.
Menuangkan kebijaksanaan para pendiri ke atas kertas adalah langkah pertama dalam proses konversi pengetahuan. Langkah selanjutnya (yang lebih penting) adalah bagaimana menyebarkan hal itu ke penjuru organisasi dan diterapkan dalam cara yang dapat diterima sebagai pengetahuan berwujud yang bisa dipahami secara implisit.
Mekanisme Pendukung Formal dan Informal
Mekanisme pendukukng formal dan informal telah dibentuk di dalam suatu organisasi dengan tujuan untuk ikut menopang fungsi efektifitas sistem saraf. Ada 2 lembaga yang berperan yaitu pertama Toyota Institute yang berguna membentuk pemimpin dan manajer madya global yang ditanamkan nilai Toyota way, dan kedua Global Knowledge Center yang bertugas untuk menyebarkan The Toyota Way in Sales and Marketing. Kedua lembaga tersebut merupakan mekanisme formal pendukung sistem saraf yang memnungkinkan setiap orang mengetahui segalanya. Selain mekanisme formal, juga didukung dengan informal dengan mendorong para karyawan untuk bergabung ke beragam kelompok yang terorganisir misalnya berdasarkan fungsi khusus, tahun angkatan, latar belakang pendidikan, tempat lahir, lever manajerial, jenis tugas di pabrik, lokasi pabrik, keahlian, olahraga dan hobby, dan induk organisasi lainnya. Adalah lazim seorang karyawan Toyota di Jepang menjadi anggota kelompok informal ini. Seoran pensiunan pekerja pabrik telah mengingat bagaimana ia berhasil membangun jaringan vertical, horizontal, bahkan diagonal melalui kelompok-kelompok informal seperti itu. Dengan melibatkan kedalam kelompok informal maka dapat terjalin suatu persahabatan. Orang-orang jug dapat belajar bagaimana cara berkomunikasi dan bisa mendapat berbagai macam informasi dengan ambil bagian di kelompok ini. Fungsi lainnya semisal jaringan vertical memangkas hierarki organisasi, jaringan horizonzal memperluas kontak anda dengan kelompk yang melakukan pekerjaan yang sama atau berbedai lokasi, dan sebagainya.
Sumber: Extreme Toyota – 2008
