inuk

Persaingan bisnis menuntutnya melakukan pengembangan organisasi. Sejumlah program pun digelar. Hasilnya, positif.

“There are three secrets to managing. The first secret is have patience. The second is be patient. And the third most important secret is patience.”

Kalau Chuck Tanner membuat kesimpulan seperti itu, tentu bukan untuk lelucon. Bagi Tanner, kesabaran betul-betul kunci sukses, utamanya ketika harus mengelola banyak orang hebat menuju sebuah tujuan. Chuck membuat kesimpulan tersebut berdasarkan pengalaman suksesnya bertahun-tahun mengelola tim bisbol hebat mulai dari Chicago White Sox, Oakland Athletics, Pittsburgh Pirates, Atlanta Braves hingga tim America All Star 2006.

Di dunia bisnis, PT Holcim Indonesia Tbk. tampaknya termasuk memegang prinsip itu. Kesabaran. Itu sangat terlihat ketika produsen semen ini melakukan restrukturisasi serta pengembangan organisasi untuk menjadi winning company di tengah sengitnya persaingan. Ketika banyak perusahaan lebih memilih cara instan untuk membentuk winning team sebagai pilar winning company, Holcim memilih caranya sendiri. Pengelolaan SDM, misalnya. Sementara yang lain membajak SDM atau tim dari perusahaan lain, Holcim memilih memekarkan dari dalam, walaupun memang, butuh waktu lebih lama. “Kami butuh bertahun-tahun agar restrukturisasi berjalan seperti sekarang,” ungkap Eamon Ginley, Presdir Holcim. Namun, SDM hanyalah satu sisi dalam pembentukan winning team. Sejumlah langkah lain dilakukan.

Bila dikilas balik, Holcim memang berkepentingan memiliki organisasi yang inovatif dan adaptif. Perusahaan yang awalnya bernama PT Semen Cibinong ini mengalami sejumlah persoalan ketika diakuisisi Grup Holcim tahun 2002. Saat itu perusahaan masih merasakan dampak krisis ekonomi 1998. Banyak karyawan cemas dan menduga-duga apa yang akan terjadi pada perusahaan. Semen Cibinong berada di urutan ketiga di pasar. “Posisi kami ketiga, tetapi jaraknya dengan perusahaan di atasnya cukup lebar,” ungkap Ginley.

Pendeknya, ada banyak hal yang harus dibenahi pada 2001-02. Dari sisi positioning bisnis, sebut contoh, Holcim memutuskan mengubah dari yang berbasis bisnis komoditas menjadi perusahaan pemberi solusi dan inovasi bagi pelanggan. Lalu, membangun ekuitas merek. Maklum, perusahaan yang 77,33% sahamnya dikuasai Grup Holcim ini tahun itu masih menggunakan merek Semen Cibinong.

Melihat persoalan dan tuntutan, akhirnya manajemen memutuskan memperbaiki organisasi dulu, melalui program restrukturisasi di berbagai lini. Perbaikan pertama dilakukan di bidang SDM. “Kami yakin pengorganisasian SDM yang baik akan memberi dampak yang lebih besar daripada perubahan dalam hal pemasaran dan inovasi,” Ginley memberi alasan. Di antara upaya perbaikan SDM itu, melembagakan sistem yang disebut Holcim Academy. Ini bukanlah lembaga pendidikan, melainkan konsep peningkatan mutu SDM. Di dalamnya ada sejumlah program yang dianggap penting. Contohnya, people development program dan succession planning. Tujuan program yang dilakukan sejak awal 2005 ini adalah menetaskan leader untuk memimpin unit-unit organisasi.

Holcim Academy juga menyelenggarakan program Organizational Performance Improvement (OPI). Melalui program ini, Holcim mengambil beberapa orang terbaiknya, lalu diberi pelatihan untuk menjadi coach. Setelah dilatih, mereka dikembalikan ke unit area untuk membantu proses perubahan selama sekitar 8 bulan. Program itu berlaku bagi seluruh lapisan karyawan, dari kepala departemen sampai level terendah. OPI seperti program yang membangun DNA perusahaan. Dari sini diharapkan senantiasa muncul ide-ide baru dari karyawan.

Bicara Holcim Academy, Ginley menganalogikannya seperti mesin yang bisa membuat roda pengembangan organisasi terus berjalan. Di sini banyak dikombinasikan berbagai manufacturing technique dan best practice bidang manajemen dari perusahaan-perusahaan terbaik dunia. Di dalamnya ada proses pemilihan, rekrutmen dan induksi. “Ini semua terlaksana dengan talent management yang juga merupakan bagian dari Holcim Academy.”

Sebenarnya, Ginley menambahkan, elemen-elemen pada Holcim Academy cukup sederhana, tetapi penerapan yang benar dan terintegrasi membuatnya jadi sangat berarti. Pihaknya butuh lebih dari 6 bulan untuk mempersiapkan diri sebelum program itu siap dipakai. Saat ini Holcim Indonesia memiliki 2.500 karyawan yang semuanya terlibat dalam program peningkatan kualitas SDM tersebut.

Untuk pengadaan karyawan, Holcim lebih suka membina sendiri ketimbang mengambil dari luar yang sudah jadi. Dikembangkan program pelatihan bagi karyawan baru yang disebut Graduate Development Program. “Kami lebih suka membangunnya dari dalam, lebih efisien,” kata Ginley yang pernah ditugaskan di Holcim Selandia Baru, Cina dan Australia. Bahkan, ketika akan mengisi jabatan posisi mid-level career pun, Holcim lebih suka mencari dari dalam dulu. Tak mengherankan, di office board sering terdapat pengumuman lowongan kerja untuk internal.

Penyiapan winning organization juga dilakukan dengan mengirimkan sejumlah karyawan ke negara-negara di mana ada bisnis Holcim. Ada program penugasan internasional. Karyawan Holcim di Indonesia dimungkinkan bekerja di negara lain seperti Meksiko, Filipina dan Malaysia. Karyawan juga dikirim ke pertemuan inovasi. Tahun 2008, misalnya, ada Asian Marketing Board yang dihadiri lebih dari 100 peserta dari 12 negara Asia. “Ini ajang untuk pertukaran ide dan inovasi di antara para awak marketing yang sangat berguna,” kata Ginley seraya menjelaskan, perusahaannya berubah nama dari PT Semen Cibinong menjadi PT Holcim Indonesia Tbk. pada 2006.

Tak hanya itu, organisasi yang inovatif juga dirancang melalui berbagai program resmi. Contohnya, Holcim rutin mengadakan CEO Award yang dengan itu masing-masing unit bisnis bisa saling melihat dan berkompetisi mana saja yang memiliki ide inovatif. “Program yang menarik, karena membuat lebih banyak ide bagi perusahaan,” ungkap Ginley. Bahkan saking seriusnya, sejak 2004 Holcim pun merestrukturisasi susunan dewan direksi dengan membentuk Direktorat Pemasaran & Inovasi. Jadi, ada direktur tersendiri yang membawahkan bidang pemasaran dan inovasi. Tim ini tidak hanya fokus pada pemasaran dan penjualan, tetapi juga inovasi. Tujuannya, agar lebih inovatif dalam memberi solusi kepada pelanggan dan dalam menciptakan saluran pemasaran.

Ya, program-program inovasi memang menjadi prioritas manajemen Holcim agar perusahaan jadi winning company. “Kelebihan Holcim Indonesia dibanding perusahaan semen lainnya adalah inovasi,” kata Ginley mengklaim. Inovasi dinilai sangat penting karena Holcim tidak cukup besar untuk berani berkompetisi dengan menawarkan harga yang terendah di pasar.

Yang jelas, pelbagai upaya itu tampaknya tak sia-sia, terutama bila melihat efektivitas program yang dilakukan dalam dua tahun belakangan dan juga kinerjanya. Hal itu tampak dari program-programnya yang inovatif seperti membangun positioning perusahaan, melakukan product branding, dan membangun saluran-saluran baru pemasaran. Salah satu inovasinya, Solusi Rumah, suatu produk yang menawarkan bantuan membangun rumah dan memberikan akses finansial bagi konsumen untuk mendapatkan rumah impian. Hal ini belum dilakukan pemain semen lain.

Lalu, Holcim juga membuat sarana pengangkut semen dalam ukuran lebih kecil dari truk semen pada umumnya, dinamakan Minimix. Terbukti Minimix sangat berguna untuk memasuki jalan-jalan kecil di Jakarta yang merupakan kota dengan tingkat kemacetan tinggi.

Holcim pun sukses melakukan co-branding dengan beberapa pebisnis di daerah, dan menawarkan kesempatan franchise untuk Solusi Rumah dan Holcim Beton. Untuk Solusi Rumah, Holcim menawarkan waralabanya sejak 2008, sedangkan Holcim Beton baru mulai Juni 2009. Melalui PT Holcim Beton, grup ini ingin membuat terobosan dalam perluasan pasar dengan melibatkan masyarakat, dengan konsep waralaba. Cara ini pertama kali ada di Indonesia.

Konsep itu sudah diterapkan Holcim di Thailand dan sukses. Di Thailand, dari 77 batching plant Holcim, sekitar 22 dikelola mitra investor. Konsep ini akan menguntungkan Holcim yang sekarang memiliki dua manufacturing plant (Narogong-Bekasi dan Cilacap-Jawa Tengah). Para investor dapat menyediakan beton jadi kepada pelanggan di daerah masing-masing dengan dukungan tenaga ahli dari Holcim Beton, termasuk pengiriman yang terkomputerisasi dan kendali mutu berstandarkan ISO 9001. Beton jadi yang dihasilkan para mitra itu akan memiliki kualitas sama dengan produksi Holcim Beton.

Berbagai upaya perbaikan organisasi yang dilakukan sejak 2002 itu membawa hasil memuaskan. Holcim sukses membenahi berbagai aspek, seperti SDM, produksi, distribusi produk dan strategi pemasaran. Kini Holcim telah menjadi perusahaan solusi bangunan, bukan semata-mata berjualan semen.

Dari sisi keuangan, prestasi itu juga tampak. Akhir 2008, laba bersih yang dikantongi mencapai Rp 282,2 miliar, meningkat 66,59% dibanding tahun 2007 yang hanya Rp 169,4 miliar. Per kuartal III/2009 penjualan naik 8,3% menjadi Rp 4,1 triliun, dari Rp 3,8 triliun pada periode yang sama tahun 2008. Di seluruh Indonesia, Holcim menguasai 14% pangsa pasar semen. “Tiga tahun terakhir ini kami tumbuh cukup tinggi di Jawa, Sumatera dan Bali yang menjadi fokus kami,” tutur Ginley.

Ginley mengaku cukup sulit mengukur berapa besar dampak perubahan manajemen terhadap bisnis perusahaan. Ini memberikan gambaran bahwa banyak penghematan capital expenditure investasi yang dapat diperoleh dengan adanya berbagai program peningkatan mutu SDM dan manajemen tersebut, persentasenya mencapai 50%. “Karena dari total investasi perusahaan, 50% adalah kontribusi dari inovasi para pekerja, dan sisanya barulah hal-hal lain seperti teknologi dan peralatan,” ujarnya. Dia juga meriset, selama ini semua hasil inovasi bukan berasal dari teknologi. “Itu inovasi murni dari SDM.”

Yang jelas, apa pun yang dihadapi, manajemen Holcim berusaha selalu membangun komunikasi dengan karyawan. Jangan heran, dalam setahun setidaknya dilakukan tiga kali business briefing yang diikuti karyawan. Pada kesempatan itu biasanya direksi mengomunikasikan kondisi bisnis perusahaan.

Untuk rencana jangka panjang, Holcim akan terus berekspansi, seperti di Jawa Barat dan Jawa Timur. Holcim memang masih akan berkonsentrasi di Jawa sebagai pasar yang terus berkembang. Menurut Ginley, pihaknya juga akan terus memperkuat ekuitas merek karena peluncuran merek Holcim Indonesia baru dilakukan tiga tahun lalu.

Steve Sudjatmiko, pemerhati bidang manajemen, melihat hal yang luar biasa dari Holcim Indonesia adalah keberadaan Holcim Academy serta pengiriman karyawan ke negara lain atau penugasan internasional karena hal itu meningkatkan kapabilitas orang. “Sharing ilmu antarnegara akan meningkatkan kemampuan para karyawan,” katanya. Perusahaan Jepang biasanya juga mau menularkan ilmu kepada anak-anak perusahaan atau bahkan ke agen-agen mereka seperti Toyota dan Honda.

Holcim juga dinilai Steve mampu melakukan inovasi yang belum banyak dilakukan kompetitornya. Mulai dari Solusi Rumah dan Holcim Beton yang diwaralabakan hingga Minimix yang memang tepat untuk jalanan yang tidak cukup lebar dan kuat seperti di Indonesia. “Apalagi, pola franchise tepat untuk meningkatkan sales, memperkuat market share, dan sekaligus menurunkan biaya operasional. Franchise memangkas biaya karyawan dan manajemen di daerah yang sulit dikontrol,” katanya.

Sisi lain yang dilihat Steve, manajemen puncaknya solid, terbuka dan sangat aktif berubah terutama bila perubahan itu untuk memenuhi tuntutan konsumen. “Holcim berusaha membuat seluruh organisasi terus berubah,” ujarnya. Saran Steve adalah Holcim memiliki “self-running system” agar karyawannya siap berubah tanpa dorongan dari atas.

Ginley sendiri tak menampik pihaknya telah mengeluarkan cukup banyak uang demi program restrukturisasi. Termasuk untuk biaya konsultan berskala internasional yang berbasis di Indonesia yang digunakannya. Namun, menurutnya, kesuksesan bukan soal uang, melainkan soal sikap para direksi dan jajaran manajer. Di lain sisi, Ginley pun merasakan, dalam memperbaiki tidak bisa simsalabim 1-2 minggu selesai. “Kami butuh 7 tahun untuk menerapkan konsep ini. Kami serius menginvestasikan waktu kami untuk menjalankan program ini,” tuturnya. Ya, memang butuh kesabaran untuk mencapai sebuah tujuan besar, persis seperti diutarakan Chuck Tanner, si bintang bisbol Amerika di atas. Bagaimana perusahaan Anda?

_________________________________________________________

Langkah Holcim Mengembangkan Organisasi

• Membangun Holcim Academy untuk peningkatan mutu SDM
• Mengirimkan sejumlah karyawan ke negara-negara di mana ada bisnis Holcim untuk pertukaran gagasan
• Terus mencoba melakukan berbagai inovasi
• Mengadakan CEO Award untuk merangsang prestasi dan inovasi karyawan
• Merestrukturisasi susunan board of director dengan membentuk Direktorat Pemasaran dan Inovasi

________________________________________________________

Sumber : http://swa.co.id/